Letzte Aktualisierung am 18. April 2016.

Über  Management & Komplexität gibt es zunehmend mehr Literatur. Doch nicht alles, was sich mit diesen Reizwörtern schmückt, ist es auch wirklich Wert gelesen zu werden. Daher waren die beiden Bücher Komplexität im Management 1: Sinn und Unsinn. und Komplexität im Management 2: InFormation von der Wiener Kybernetikerin Maria Pruckner eine besondere Bereicherung. Viele auf dieser Homepage adressierte Themen lassen sich mit ihren Ausführungen besser einordnen und auch die eigenen Unschärfen wurden damit klarer und bewusster. Wie sie besonders betont, reicht Wissen alleine nicht aus. Man muss dieses auch verinnerlicht haben und immer wieder selbstreflexiv in Frage stellen.

Eine klare Leseempfehlung für alle, die sich intensiver mit dem Thema „Komplexität und Steuerung – besser Regelung – in komplexen Umgebungen“ auseinandersetzen möchten. Hierzu einige Zitate (Anmerkung: Diese sind aus dem Zusammenhang gerissen und können daher nur einen Grobeindruck vermitteln und sollen zum Weiterlesen animieren):

Komplexität im Management 1: Sinn und Unsinn

Patentrezepte können nicht funktionieren, jedes Problem muss individuell gelöst werden. Seriöse Literatur zeigt daher auf, worauf man achten und wie man vorgehen muss, um bei komplexen Umständen zu den besten Lösungen zu kommen. S.19.

Dass etwas schief gehen kann ist von Natur aus unendlich wahrscheinlicher als dass es klappt. S.21.

Die Neuropsychologie zeigt auf, dass der Mensch spontan nur erkennt, was er bereits gelernt hat. Für alles andere ist er blind, solange er nicht dazulernt. S.43.

Dazu passend das Ö1 Radiokolleg zum Thema „Die körperliche Wirkung von Erwartungshaltungen„. Auch wenn es hier um Krankheit und Gesundheit ging, lassen sich die Erkenntnisse wohl auch auf die aktuelle gesellschaftliche Situation übertragen. Besonders hervorzuheben ist die am Schluss angesprochene Wirkung von Kommunikation. Zum anderen verdeutlicht dieses Beispiel die mögliche Selbstwirksamkeit des Menschen und die kybernetische Selbstregulierung/-steuerung.

Ein weiterer relevanter Beitrag befasst sich mit den Erfordernissen, Gewohnheiten zu verändern. Auch diese Aussagen sind universell gültig, etwa im Hinblick auf neue Wege gehen oder sich mit dem Thema „Krisenvorsorge“ zu beschäftigen.

Wenn die Idee entsteht, von guter oder schlechter Komplexität zu sprechen, stelle ich sofort die Frage: Gut oder schlecht für wen oder was? S.53.

Was komplex ist, überfordert das menschliche Gehirn, egal ob es mehr oder weniger komplex ist. S.59.

Komplexe Systeme haben ganz bestimmte Eigenschaften und sie funktionieren nach ganz bestimmten Gesetzmäßigkeiten. Wenn Systemexperten von komplexen Systemen sprechen, weisen sie, höchst knapp formuliert, auf diese hin. Insider wissen dann, welche Chancen, Risiken und Schwierigkeiten angesprochen werden. S.89.

Siehe auch im Menüpunkt Vernetzung & Komplexität.

Was die Medizin für den Organismus ist, ist die Kybernetik für Organisationen und Systeme. Für Probleme gelten in der Kybernetik zum Beispiel keine persönlichen Meinungen; es wird genauso präzise untersucht, diagnostiziert und genauso verantwortungsbewusst prognostiziert und behandelt wie in der guten Medizin. S.93.

Es gibt eigentlich nur ein Problem: Weil jeder Mensch nur erkennt, was er selbst weiß und glaubt, aber blind ist für das, was er nicht kennt, setzt erfolgreich umgesetzte Kybernetik im Management voraus, dass alle die Strategie der Kybernetik kennen, richtig verstehen und anwenden, die an komplexen Angelegenheiten arbeiten. S.103.

Langsam wird mir klar, warum es darauf ankommt, alles nötige Wissen gleichzeitig zu beachten. Das meint man eigentlich mit ganzheitlichem Denken. S.103.

Es kommt nicht darauf an, vernetzt zu denken, weil man ohnehin nur vernetzt denken kann. Es geht darum, nach bestimmten Zusammenhängen zu suchen. S.111.

Siehe dazu den auf dieser Seite verwendeten Begriff von „vernetztem Denken„, der hier synonym verwendet wird bzw. genau diese Zusammenhänge/Beziehungen adressiert.

Wenn ich genau genug über alles nachgedacht habe, was ich hier bisher lesen konnte, kann ich überzeugend aufklären, dass diese Frage ebenso naiv ist wie die Frage, wie man Komplexität managt. Komplexe Systeme managen sich selbst. Besser stelle ich die Frage: Wie managt man in komplexen Systemen? S.105.

Es geht nicht um Inhalte, Objekte und Subjekte, selbst wenn sie noch so markant sind. Es geht darum, was in den Beziehungen zwischen ihnen passiert. S.106.

Wodurch die Kybernetik Sinn macht: Hier wird nicht betrachtet, was und wie wer oder etwas ist, sondern wodurch das Zusammenwirken und die Ergebnisse entstehen. Mit angewandter Kybernetik untersucht man nicht Sachfragen über Wesen und Dinge, sondern die Beziehungen zwischen ihnen; genau gesagt ihre Wirkungen aufeinander. S.107.

Vergleiche die „unsichtbaren Fäden„.

Genau betrachtet haben wir ein Bildungsproblem! Es wissen noch viel zu wenige Menschen, wie man komplexe Systeme am besten organisiert und wie man sich in komplexen Systemen am besten verhält, damit sie nachhaltig effektiv funktionieren. Wir haben das Problem der Anpassung an das aktuelle Wissen und Denken für unsere Zeit. Dieses Problem ist ein Problem von Gehirnen. Es kann auch gar nicht um lernende Organisationen gehen wie es oft heißt. Alle Organisationen „lernen“ ununterbrochen. Die Frage ist, was in Organisationen gelernt wird und was das Denken und Verhalten in der Organisation daher prägt. S.113.

Diesen Punkt kann ich nur immer wieder unterstreichen. Siehe/höre dazu auch den zweiten Ö1 Sendungsausschnitt weiter oben, wo es genau darum geht, warum Umlernen Zeit und Ausdauer benötigt bzw. wie eingefahrene Muster (Wege) verlassen werden können.

Komplexe Systeme sind nur dann autonom lebensfähig, wenn sie lernfähig sind, sich rasch genug an die Veränderungen in ihrer Umgebung anpassen und sich weiterentwickeln können, ohne ihre Identität dabei zu verlieren. S.115.

Siehe unter Resilienz bzw. lebensfähiges Systemdesign.

Man kann mit Kybernetik allein im Management gar nichts anfangen. Es brauche, werden sie mir erklären, grundsätzlich immer das Zusammenspiel von jeweils notwendigem Fachwissen, Insiderwissen und Systemwissen aus der Kybernetik. S.120.

Seriöse professionelle Kybernetiker werden größten Wert darauf legen, auch die Umsetzung zu begleiten, weil sie sich permanent auf die entstehenden Wirkungen konzentrieren müssen, die sie iterativ diagnostizieren, prognostizieren und behandeln. Aus ihrem persönlichen Erfahrungsschatz kommen ihr geschärfter Blick auf die Dinge, ihr Anwenderwissen sowie das Tempo und der Umfang ihres Informationsgewinns und ihrer Informationsverarbeitung. S.122.

Seriöse Kybernetiker werden mich schon am Anfang darüber aufklären, dass die Kybernetik keine fertigen Lösungen bieten kann, weil es immer um individuelle Situationen geht, die sich zudem ununterbrochen verändern. Echte Fachleute für Kybernetik werden mir erklären, dass die Kybernetik eine Lösung für das effektive Problemlösen ist, die aufzeigt, worauf man achten, wie man beobachten, denken sowie wie man Probleme beurteilen und Aufgaben angehen muss, damit das Angestrebte auf effektivstem Weg entstehen kann. Wenn ich Beweise dafür haben möchte, werden sie mir sagen: Versuchen Sie es, dann werden Sie es sehen. S.124.

Siehe dazu auch Das Unerwartete managen bzw. das Thema „Achtsamkeit„.

Der Umstieg auf kybernetisches Denken und Arbeiten ist ein Paradigmenwechsel und bedeutet den Verzicht auf ein Denken mit eingefahrenen Prämissen. Die seriösesten Kybernetiker werden mich immer wieder darauf aufmerksam machen, dass auch sie unmöglich alles wissen können und dass es ihnen unmöglich ist, mein Denken wie nötig zu verändern. S.126.

Siehe/höre dazu nochmals den zweiten Ö1 Sendungsausschnitt weiter oben, wo es genau darum geht, warum Umlernen Zeit und Ausdauer benötigt bzw. wie eingefahrene Muster (Wege) verlassen werden können.

Mit Feedback meint man also nicht Rückmeldungen, sondern ausgelöste Wirkungen mit ihren Rückwirkungen, die auf das auslösende Element gesetzmäßig zurückkommen. Kurz: Es gibt keine Wirkung ohne Rückwirkung. Was immer jemand oder etwas bewirkt, wirkt auf ihn bzw. es zurück. Es geht um die Wirkungen, die ich erziele, nicht um meine Absichten. Mit dem, was ich erziele, erzeuge ich bereits, was auf mich zurückkommt. Es ist zwar nicht vorhersagbar, was wann woher auf mich zurückwirkt, aber vorhersagbar ist, es wird die Art von Wirkung sein, die ich selbst hervorgerufen habe. S.130.

Komplexität im Management 2: InFormation

Beim effektiven Umgang mit Komplexem und hoher Dynamik geht es im Grunde immer und überall vor allem um drei Fragen:

1. Wie rasch entstehen in einem System, das Zwecke erfüllen und Ziele erreichen soll, die dafür relevanten Informationen und wie gut werden sie genutzt?
2. Wie rasch und gut funktioniert die erforderliche Steuerung und insbesondere die adäquate Regulierung für das Realisieren von Zwecken und Zielen?
   Über diesen beiden Fragen steht die alles entscheidende:
3. Was sollte man sich unter Systemen, Information sowie unter dem Erzeugen und Gewinnen von Information jeweils vorstellen, wenn man mit Komplexem und hoher Dynamik effektiv umgehen möchte? S.10.

Bevor man zu lernen beginnt, wie man komplexen Verhältnissen professionell begegnet, sollte man die beiden Denkmodi des Gehirns kennen. Das Gehirn verfügt über zwei verschiedene Arbeitsweisen. Der erste Modus dient dem spontanen Erkennen von Mustern, man nennt ihn auch Intuition. Das Gehirn arbeitet dann mit Gefühlen, Instinkten und Stereotypen. Es setzt dabei auf das Wiedererkennen von bereits Bekanntem, arbeitet dabei spontan, schnell, unbewusst und es braucht dazu nur wenig Energie. Diesen Modus muss und kann man nicht speziell aktivieren, er läuft autonom ab. Im Umgang mit komplexen Verhältnissen hilft er aber nur in Situationen, die sich schon oft in dieser Form wiederholt haben, über die man genug weiß und mit denen man bereits viel Erfahrung gesammelt hat. Neuem gegenüber versagt dieses schnelle Denken. Man verwechselt dann das Neue mit bereits Bekanntem. Leider ist der Modus des schnellen Denkens so lange aktiv, so lange man sich nicht für den zweiten Modus, das bewusste rationale Denken, entscheidet. Er verlangt den Willen, Situationen mit Vernunft, Logik, Kalkül, Systematik und Methode zu durchdenken. Diese Art des Denkens erfordert Bewusstsein, viel Energie und intensive Arbeit. Systematisches Durchdenken ist anstrengend, aber der einzige Weg, auf den im Umgang mit Komplexem Verlass ist. S.12.

Die Lösungen liegen nie im wissen selbst. Sie liegen immer im Kontext, in dem das wissen steht, in den Konsequenzen, die zu ziehen sind und in der professionellen Anwendung. S.20.

Das Gehirn liebt Modelle, am meisten solche, die nicht mehr als drei bis fünf Informationseinheiten enthalten. S.40.
Über Effektivität und Produktivität entscheidet nicht die menge der Nachrichten, sondern die Kapazität für ihre Aufnahme und die Qualität ihrer Verarbeitung. S.43.
Auch wenn sich ein verhalten lange stabil zeigt, bedeutet das nicht, dass es stabil bleiben wird. S.57.

Wenn ich an dieser Stelle denke, dass ich entweder etwas noch nicht richtig verstanden habe oder mit den Modellen der Trivialen und Nichttrivialen Maschine etwas nicht stimmen kann, weil ich viele komplexe Systeme kenne, die sich wie die Triviale Maschine verhalten, dann habe ich gut beobachtet. In der Tat können komplexe Systeme unter bestimmten Voraussetzungen auf bestimmte Inputs lange Zeit mit denselben Outputs reagieren. Max fragte seinen Vater zum Beispiel wochenlang, wieviel 1+1 ist. Sein Vater antwortete wochenlang: „Zwei.“ Aber dann antwortete er plötzlich: „Das habe ich dir nun schon oft genug gesagt. Lerne endlich selbst rechnen.“ Mitarbeiter können sehr lange Zeit den Vorgaben ihrer Führungskräfte folgen, selbst wenn sie von diesen nicht überzeugt sind. Es kann aber auch sein, dass sie plötzlich Widerstand leisten. Widerstand kann aber auch plötzlich in Kooperation umschlagen. S.59.

Komplexe Systeme können sich unter bestimmten Voraussetzungen über längere Zeit so stabil verhalten wie die Triviale Maschine. Das bedeutet jedoch nicht, dass sie einfache Systeme mit einem primitiven Strukturaufbau sind, die nichts anderes können. In ihren inneren Strukturen und Zuständen herrscht dann bloß eine Konstellation, die für lange Zeit zum selben Output führt. Ursache ist aber nicht der Input, sondern die inneren Verhältnisse, die sich jederzeit ändern können. Heinz von Foerster spricht hier von stabilem Eigenverhalten. Dieses kann plötzlich, d.h. ohne erkennbare Vorzeichen, in ein instabiles, chaotisches, unerwartetes Verhalten umschlagen. Ich wäre also naiv, wenn ich meinte, stabiles Verhalten hielte ewig. S.59.

Nun wird es höchste Zeit, das wichtigste über Systeme zu berücksichtigen. Welche ich auch immer vor Augen habe: Sie existieren nur in meinem Kopf. Draußen gibt es bestenfalls nur ein System: das Universum. Systeme sind nur gedankliche Vorstellungen, woraus jemand oder etwas besteht, wie seine einzelnen Elemente organisiert und miteinander verbunden sind sowie was in und durch deren Relationsstrukturen passiert und passieren kann. S.60.

Das Gehirn bekommt keine Information von außen. Es ist ein informativ geschlossenes und selbstreferenzielles System, das nur mit sich selbst beschäftigt ist. S.70.

Bei komplexen Umständen hilft sie nur, wenn man über die jeweilige Situation gut orientiert, sehr hoch für sie qualifiziert und sehr erfahren im Umgang mit ihr ist. Andernfalls konstruiert das Gehirn Muster, die den Tatsachen nicht entsprechen. Es passieren also leicht mehr oder weniger fatale Täuschungen. S.73.

Beim spontanen intuitiven Denken verwechselt das Gehirn etwas Neues sehr schnell und leicht mit etwas, das es bereits gut kennt. S.77.

Das hermeneutische Prinzip von Heinz von Foerster: Nicht der Sprecher/Autor, sondern der Hörer/Leser bestimmt die Bedeutung einer Aussage. S.91.

Produziere ich selbst Lärm bzw. Datenmüll? Oder helfen meine Botschaften und Daten, Zwecke und Ziele effektiv zu realisieren? S.95.

Komplexe Umstände lassen sich prinzipiell nicht vollständig beschreiben oder abbilden. Sie entziehen sich der Sprache. Außerdem lese ich, dass sich komplexe Systeme bereits verändern, während man sie beschreibt. Wenn ich zum Beispiel an einer bestimmten Stelle über eine Situation an einer anderen Stelle berichte, dann ist diese Situation dort nicht mehr so, wie ich sie gerade beschreibe. S.101.

Steuern geht jedoch immer von einem Input mit bestimmter Absicht aus, anders gesagt von einer Ursache. Die Wirkung wird beim Steuern aber nicht überprüft. Steuern ist somit ein linearer Vorgang. Regulieren geht immer von einem Output aus, anders gesagt, wird es von Wirkungen geleitet. Man prüft eine Wirkung und vergleicht sie mit dem Sollwert (Zweck/Ziel). Weicht der Ist- vom Sollwert ab, wird so lange korrigiert und eine Veränderung des Inputs vorgenommen (reguliert), bis der Sollwert erreicht ist. Regulieren ist ein zirkulärer Vorgang, man nennt diesen daher auch Regelkreis. S.115.

Wer zu viel steuert und zu wenig gekonnt oder gar nicht reguliert, verschwendet zu viele Ressourcen und erreicht zu wenig Erfolg. S.116.

Menschen, die vor allem zum Steuern neigen, hören meist nur schlecht zu, sind nicht besonders talentiert für den Dialog und zu wenig daran interessiert, von anderen und von der Realität dazuzulernen. S.117

Das Grundsätzlichste im systemwissenschaftlichen Denken ist, dass Systeme nur in den Köpfen von Menschen existieren; sie sind gedankliche Konstrukte! S.130.

Das Wort System nur ein Platzhalter für eine Einheit ist. S.130.

Leider sind viele Fehler in komplexen [Systemen] irreversibel. Je höher die Komplexität eines [Systems], umso höher muss daher die Präzision in ihnen sein, wenn Effektivität erreicht werden soll. S.143.

Siehe hierzu auch bei den systemischen Risiken.

≠InFormation führt zu Instabilität. Keine Veränderung geht reibungslos vor sich. Wenn ich bestimmte Veränderungen erreichen will, muss ich mit Instabilität rechnen. S.145.

Feedback – der in der Alltagssprache häufig verwendete Begriff stammt aus der Kybernetik. Er steht für zirkulär-kausale Wirkgefüge wie auf Seite ? oben abgebildet. Anders gesagt steckt Feedback hinter dem Prinzip der Zirkularität – keine Wirkung ohne Rückwirkung oder die Rückkopplung zwischen Elementen. Vielfach wird Feedback als Synonym für Rückmeldung verwendet – besser übersetzt wäre das mit response, denn Rückmeldungen beziehen sich nur auf Nachrichten. Es gibt viel wichtigere Phänomene, die [Feedback] sein können, zum Beispiel Nahrung oder Geld. S.150.
Vor allem aber kann man [Feedback] nicht geben, es ist kein Input. Während ?InFormation eine primäre Wirkung ist, entsteht [Feedback] als eine sekundäre Wirkung, als Rückwirkung. S.150.

Entscheidend ist nie, was und wie viel man tut. entscheidend ist immer, wie ein denken, eine aussage, ein verhalten oder ein handeln wirkt. S.170.
Komplexität bedeutet, dass etwas grundsätzlich eine höhere Informations- und Ordnungsdichte hat, als die menschlichen Sinne und das Gehirn erfassen können. Komplexität bedeutet daher prinzipiell immer Informationsmangel. Über komplexe Verhältnisse hat man nie alles erforderliche Wissen und kann man nie alle damit verbundenen Informationen gewinnen. Entscheidend ist daher für mich zu wissen, welche Informationen für welchen Fall relevant sind, wie sie rasch gewonnen und erfolgreich genutzt werden können. S.178.

Unter Stress ist daher nur spontan intuitives Denken möglich, das rationale Denken ist blockiert. Auch die Sinnesorgane fokussieren nur noch punktuell die Beute, den Feind oder die Gefahr. Es entsteht der Tunnelblick. S.180.

Ein entsprechendes [System] bleibt so lange stabil, so lange mehr [Negatives Feedback] als [Positives Feedback] [steuert und reguliert]. Überwiegt [Positives Feedback], kommt es zu Instabilität. Je mehr es überwiegt, umso rascher kommt es zu Eskalationen, Krisen und Zusammenbrüchen. S.186.
Die Wahrscheinlichkeit von zunehmendem Chaos und von Zusammenbruch ist umso höher, je komplexer ein [System] ist und je mehr Informationsmangel herrscht. S.188.

Siehe aktuelle Situation – etwa Crash kann wegen globaler Vernetzung sehr schnell kommen … oder Vernetzung & Komplexität und die aktuelle Flüchtlingslage.

Die dramatische Entwicklung der Komplexitätsfalle kann nur durch die erforderliche Entspannung und das Füllen von relevanten Informationslücken entschärft werden. Möglich ist dies jedoch nur in frühen Stadien. Ab einem gewissen Punkt ist es zu spät. Diese Eigendynamik wird unbeherrschbar; sie eskaliert. S.188.

Die neue Ära verlangt Selbst- und Durchdenker. S.195.

Die Komplexität und Dynamik der Angelegenheiten unserer Zeit bedeutet praktisch, dass wir zwar immer mehr wissen, aber immer weniger verstehen. Worum es heute und morgen geht, ist daher nicht, möglichst viel Wissen anzuhäufen, sondern möglichst genaues und verlässliches Wissen mit möglichst hoher Vorhersagekraft. Worum es heute geht, ist nicht die Intelligenz des Einzelnen, sondern das Nutzen und Zusammenwirken der gesamten vorhandenen Intelligenz. Worum es heute und morgen geht, ist vor allem, aus verlässlichem Wissen die entsprechenden Konsequenzen zu ziehen. S.195.