Und dann fällt der Strom aus … Erkenntnisse für Bürgermeister und Landräte aus der Flutkatastrophe im Ahrtal

Letzte Aktualisierung am 07. April 2025.

Das Buch „Und dann fällt der Strom aus…: Erkenntnisse für Bürgermeister und Landräte aus der Flutkatastrophe im Ahrtal„ von Markus Becker und Guido Quelle bietet eine Fülle von Einsichten darüber, wie Gemeinden resilienter werden können, insbesondere im Kontext von Katastrophen wie der Flut im Ahrtal. Hier sind die wichtigsten Kernaussagen:

Herausforderungen in der Katastrophenbewältigung

• Kommunikationsausfälle: Der Ausfall des Kommunikationsnetzes führte zu massiven Problemen bei der Koordination von Hilfskräften und der Informationsweitergabe. Dies zeigte die Notwendigkeit redundanter Kommunikationssysteme.
• Überforderung der Akteure: Viele Führungskräfte und Helfer waren selbst betroffen, was die Koordination erschwerte. Zudem fehlten klare Zuständigkeiten und Übergaben, was zu ineffizienten Doppelarbeiten führte.
• Bürokratische Hürden: Bürokratie verzögerte die Bereitstellung von Hilfen und den Wiederaufbau. Es wurde gefordert, formale Prozesse in Krisensituationen drastisch zu vereinfachen.

Erkenntnisse für eine bessere Resilienz

1. Dezentrale Strukturen stärken:
   • Dezentrale Handlungsträger wie Kommunen und regionale Betriebe müssen personell und organisatorisch gestärkt werden.
   • Szenarien für dezentrale Lösungen sollten geplant werden, um auf großflächige Ausfälle vorbereitet zu sein.
2. Infrastruktur als Kern der Resilienz:
   • Strom ist die zentrale Infrastruktur, da ohne ihn weder Kommunikation noch Wasser- oder Abwasserlösungen funktionieren.
   • Provisorische Infrastrukturen (z. B. Wasserleitungen, Brücken) sind essenziell, aber langfristige Lösungen müssen strategisch geplant werden.
3. Kollaboration und Netzwerke fördern:
   • Zusammenarbeit zwischen Kommunen, Kreisen und privaten Akteuren ist entscheidend.
   • Netzwerke erfahrener Experten (auch Ruheständler) haben sich als besonders hilfreich erwiesen.
4. Effiziente Entscheidungsstrukturen schaffen:
   • Klare Verantwortlichkeiten, kurze Entscheidungswege und schnelle Umsetzungen sind notwendig.
   • Ein zentraler Koordinator („Kümmerer“) mit weitreichenden Befugnissen könnte den Wiederaufbau effizienter gestalten.
5. Vorausschauende Planung:
   • Viele Kommunen haben keine aktuellen Konzepte für Verkehr, Wasser oder IT-Infrastruktur. Es fehlt an strategischer Planung für die Zukunft.
   • Alte Konzepte müssen überarbeitet oder neu erstellt werden, um zukunftsfähig zu sein.

Empfehlungen für Bürgermeister und Landräte

• Erholungsphasen einplanen: Dauerhafte Überlastung führt zu weiteren Ausfällen.
• Teams statt Einzelpersonen einsetzen: Um Clusterrisiken durch den Ausfall einzelner Schlüsselpersonen zu vermeiden.
• Kommunikation verbessern: Einfache Kommunikationswege und direkte Verbindungen sind entscheidend in Krisensituationen.

Langfristige Lehren

• Die Katastrophe zeigt, dass die Infrastruktur nicht selbstverständlich ist und kontinuierliche Pflege sowie strategische Investitionen erfordert.
• Solidarität zwischen Kommunen sollte gefördert werden, um das Konkurrenzdenken bei knappen Ressourcen zu vermeiden.
• Eine neue Kultur der Zusammenarbeit innerhalb und zwischen Kommunen ist notwendig, um zukünftigen Herausforderungen besser begegnen zu können.

Das Buch unterstreicht die Bedeutung von Vorbereitung, klaren Strukturen und Zusammenarbeit als Schlüssel zur Resilienz von Gemeinden in Krisensituationen.

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Zitate

Dieses Mal haben wir den Fokus insbesondere auf Landräte, Oberbürgermeister und Bürgermeister gelegt. Sie sind es nämlich, die letztlich entscheiden, welche Wertschätzung die Infrastruktur in ihrem Landkreis oder ihrer Kommune erfährt. Nein, sie sind nicht die Detailentscheider, aber sie sollen und müssen sich mit den infrastrukturellen Gegebenheiten ihrer Gemeinde oder ihres Kreises – stärker – auseinandersetzen, wenn sie die Zukunftsfähigkeit sicherstellen wollen. Eine weitere Zielgruppe, die hohen Nutzen aus diesem Buch ziehen wird, sind Büroleiter, Amtsleiter und Fach – sowie Führungskräfte in den Infrastrukturunternehmen kommunaler oder privatwirtschaftlicher Natur.

Auch am 19. Juni 2021 hatte es ein Starkregenereignis bei uns gegeben. An jenem Tag regnete es binnen 24 Stunden 40 Millimeter pro Quadratmeter ; dies entspricht also 40 Litern pro Quadratmeter. 40 Liter pro Quadratmeter hatten am 19. Juni fast an die Belastungsgrenze – und teilweise darüber hinaus – geführt und nun sollten es 100 Liter pro Quadratmeter werden? Das würde möglicherweise zu einer echten Katastrophe führen.

Zu diesem Zeitpunkt hatte ich auch noch kein Transistorradio, das mit Batterien betrieben werden konnte. Inzwischen habe ich zehn davon, für den Fall der Fälle.

Führungskräfte, die zuständig gewesen wären, waren ebenfalls selbst von der Katastrophe betroffen. Die Menschen, die sich nun buchstäblich um ihre eigene Existenz kümmern mussten, fehlten in der Katastrophenbewältigung.

Typisch für die ersten Tage nach der Flut war auch, dass mangels Kommunikationsmöglichkeiten und angesichts der Überforderung der Anlaufstellen oder in Unkenntnis solcher Anlaufstellen viele Hilfsangebote gar nicht zu uns durchdrangen.

Eine Erkenntnis aus dieser chaotischen Situation ist daher, dass jeder Experte den Raum haben muss, seine Sachen zu machen, ohne ständig Rücksprache zu halten oder Informationspflichten nachzukommen.

Der Eintritt der Flutkatastrophe war nun schon über eine halbe Woche her, wir waren immer noch im akuten Krisen – und Ordnungsmodus, aber Schritt für Schritt erarbeiteten wir uns eine Struktur, die es uns ermöglichte, uns von Engpass zu Engpass zu bewegen und die wichtigsten Dinge zuerst zu erledigen.

Eine der wichtigsten Erkenntnisse, die ich aus dem Beginn der Flutkatastrophe mitgenommen habe, ist die: Wenn du nichts hörst, bedeutet es nicht, dass nichts ist. Wir haben mit dem Katastropheneintritt einfach deswegen keine Krisensignale, wie Blaulicht, Sirenen, Anrufe von aufgeregten Betroffenen erhalten, weil die gesamte Infrastruktur ausgefallen war.

»Was kann und muss Deutschland aus dem Wiederaufbau im Ahrtal lernen?« Die Strukturen des Katastrophenschutzes bedürfen einer Verbesserung und einer personellen Verstärkung der dezentralen Handlungsträger. Gleiches gilt für die Leistungsfähigkeit der kommunalen Gebietskörperschaft. Hochwasser – und Katastrophenschutz ist kein Luxus! Wiederaufbau muss über Schadensregulierung hinausgehen und die Widerstandskräfte der künftigen Infrastruktur, Siedlungs- und Wirtschaftsentwicklung berücksichtigen.

Die drei Phasen der Flutkatastrophe im Ahrtal: die Blaulichtphase, die Provisoriumphase und die Wiederaufbauphase.

Die offiziellen Zahlen weisen heute etwa 11.000 traumatisierte Personen und dramatische 136 Todesopfer im Ahrtal aus, und dies sind nur die direkten Opfer. Die Zahl der indirekt an den Folgen der Flutkatastrophe Verstorbenen wird deutlich höher liegen. In dieser frühen Phase bestand das besondere Problem darin, dass das gesamte Kommunikationsnetz ausgefallen war. Dies war auch einer der Gründe für die vielen Vermisstenmeldungen. Überdies waren durch den Kommunikationsnetzausfall bedingt vor allem auch ältere Menschen oder Menschen ohne eine enge familiäre Bindung nicht zu erreichen.

Insbesondere zu Beginn änderte sich die Lage schnell und dies kontinuierlich. Nur wenig Substanzielles, im Sinne von Ergebnissen, war tatsächlich kommunizierbar, weil dauernd Änderungen erfolgten. Informationen, die gerade noch hochaktuell waren, waren eine halbe Stunde später veraltet, Dinge, die eigentlich als angestoßen galten, waren plötzlich doch nicht angestoßen oder liefen zu langsam.

Am Nürburgring warteten viele Feuerwehren und Hilfsorganisationen auf ihren Einsatz. 200 Aggregate waren aufgebaut, mehrere komplette Feldküchen, eine erhebliche Hilfsorganisations-Infrastruktur stand bereit. Viele diese Hilfen wurden aber gar nicht abgerufen oder konnten sich trotz akuten Hilfebedarfs aus bürokratischen Gründen nicht in Bewegung setzen – eine absurde Vorstellung – und so fuhren viele Helfer unverrichteter Dinge wieder nach Hause.

Wir Bürger und Akteure, die wir keine Kenntnis über die Funktions- und Arbeitsweise der Katastrophenschützer und Hilfsorganisationen haben – beziehungsweise hatten –, waren in der Zusammenarbeit mitunter überfordert. Jede Organisation bringt ihre eigenen Vokabeln und Abkürzungen mit.

Was uns insbesondere zu Beginn auch schier unverständlich war, ist, dass ein vermeintlich geklärtes Problem augenscheinlich gar nicht geklärt war, denn die in großen Teilen ehrenamtlich arbeitende »Blaulichtfamilie« wurde natürlich regelmäßig ausgetauscht. Dies ist verständlich, weil die ehrenamtlichen Helfer selbstverständlich nicht permanent vor Ort sein können, vor Ort stellte uns das jedoch nicht selten vor Kommunikationsprobleme, weil die »Wachablösung« nicht immer eine unmissverständliche und vollumfängliche Übergabe erfuhr, sodass viele Dinge doppelt und dreifach besprochen und angegangen wurden.

Wir haben jedenfalls zwei bis drei Wochen gebraucht, um die Kommunikation mit den Hilfskräften strukturiert aufzubauen und erfolgreich fortzuführen. Eine wichtige Aufgabe war dabei, die Kommunikationswege zu erschließen und dafür Sorge zu tragen, dass jede Information auch dort ankommt, wo sie gebraucht wird.

Vom Azubi am ersten Arbeitstag bis zum Prokuristen in der Altersteilzeit haben alle vom ersten Tag an voll mit angepackt und nach bestem Wissen und Gewissen Entscheidungen getroffen – am laufenden Band. Nicht jede Entscheidung war richtig, das ist bei der schieren Anzahl an zu treffenden Entscheidungen in Notsituationen unmöglich, aber es ging mutig und klug immer in die richtige Richtung und in Summe überwogen die richtigen und wirksamen Entscheidungen bei Weitem.

Dachte man im Gastronomiebereich am ersten Tag der Katastrophe noch nicht an die Tiefkühltruhe, die wegen des flächendeckenden Stromausfalls nicht mehr funktionierte – und auch in den nächsten Tagen nicht funktionieren würde –, wurden die Probleme in den Folgetagen deutlich größer. Um den ersten Schwung der Lebensmittel zu verarbeiten, machte man zu Beginn noch ein Grillfest, aber was sollte danach geschehen? Was danach tatsächlich geschah, war, dass sich die Anfragen an die öffentliche Hand förmlich explosionsartig vermehrten: »Wohin soll ich mit meinem Müll?« Dabei waren wir noch froh, wenn diese Frage überhaupt gestellt wurde und der Müll nicht unkontrolliert irgendwo abgeladen wurde. Die Abfallsituation eskalierte während der Arbeit im Krisenstab. Es entstanden unkontrollierte Müllplätze aus zerstörtem Inventar, Sperrmüll, Hausmüll, Kühltruhen voller verdorbenem Fleisch in Verbindung mit akuter Verkeimungsgefahr – und so stand das nächste Thema auf der Tagesordnung.

Nach ungefähr einem Jahr rückte die »Blaulichtfamilie« ab.

Diesen Infrastruktur-Provisorien ist gemein, dass sie erstens überhaupt erstellt werden dürfen – wir sprechen über die Verwendung öffentlicher Gelder –, andererseits realisiert werden müssen, soll die öffentliche Infrastruktur wieder einigermaßen funktionsfähig gemacht werden. Beispiele für Provisorien in der Flutkatastrophe sind provisorische Abwasserpumpwerke, provisorische Wasserleitungen, provisorische Trinkwasseraufbereitungsanlagen, Brücken, Zuwegungen, Straßen und Wege. Die Provisorien stellen noch nicht die erwünschte oder benötigte Endausbaustufe dar, bis zu der es einen längeren Genehmigungs- und Erstellungsweg braucht, sie bieten aber schon eine robuste Zwischenlösung, sodass überhaupt eine einigermaßen verlässliche Nutzung möglich wird. Darin genau liegt eine der wesentlichen Gefahren der Provisoriumphase, denn der landläufige Satz »Das Beständigste von allem ist ein Provisorium« gilt auch in Bezug auf die Infrastruktur im Ahrtal und gewiss auch in anderen von der Flutkatastrophe betroffenen Gebieten: Es werden Provisorien geschaffen, die relativ schnell funktionsfähig sind, deren Wirksamkeit aber die Ungenauigkeit überdeckt, welche wiederum dazu führt, dass der Betrieb der Provisorien zwar möglich aber teuer, ineffektiv und von Überraschungen gezeichnet ist.

Schnell und unbürokratisch. Dies kennzeichnet die wesentlichen Handlungselemente in der Provisoriumphase einheitlich.

In der Provisoriumphase ist es auch wichtig, sich aufeinander verlassen zu können. Angesichts der Vielzahl der Maßnahmen, die vorzunehmen waren, war es geradezu unmöglich, den Detailüberblick über alles zu behalten. Wir mussten darauf vertrauen, dass die Unternehmen, die wir beauftragt hatten – immer im Namen unserer Auftraggeber –, Probleme intelligent selbst lösen konnten. Mitunter hatten wir nur die Zeit, Aufgaben zu übertragen, und wir mussten uns darauf verlassen, dass die Firmen eine saubere Arbeit abgaben. Wir wurden dabei nicht enttäuscht – Dank der Arbeit von Profis.

Natürlich ist der Wettbewerb zwischen den einzelnen Kommunen hilfreich, um sich stets weiterzuentwickeln. Sobald sich aber dieser Wettbewerb schädlich auf das Gesamte auswirkt, muss irgendwer einmal Einhalt gebieten. Wettbewerb muss immer zu besseren Leistungen anregen und insgesamt immer einen Vorteil bieten.

In der Bevölkerung wird im Übrigen sehr wohl bemerkt, dass sich Dinge mitunter auch deswegen nicht so schnell bewegen, wie sie sich bewegen sollten, weil es Unsicherheiten in den Zuständigkeits- und Verantwortlichkeitsbereichen gibt. Diese werden zunehmend durch angedeutete oder bereits durchgeführte Kündigungen von Mitarbeitern im öffentlichen Dienst verschärft.

Wir haben bereits über die enormen finanziellen Mittel, die für den Wiederaufbau zur Verfügung stehen, gesprochen. Die Region ist aber vollkommen überfordert, so viel Geld zu verarbeiten. Es handelt sich um ein Vielfaches dessen, was üblicherweise in den Haushalten zur Verfügung steht.

Was droht, ist ein massiver Aktionismus, der am Ende viele Stilblüten treiben wird. Es müsste jemanden geben, nennen wir ihn der Einfachheit halber einmal einen »Kümmerer«, der die gesamte Wiederaufbauphase als ein Projekt versteht, mit vielen Teilprojekten, in denen transparente Entscheidungsstrukturen geschaffen werden, die auf schnellen Wegen ermöglichen, finanzielle und andere Mittel bereitzustellen, sodass eine Struktur existiert, in der auch über Prioritäten und Zeitabläufe gesprochen wird und in der schnelle Entscheidungen getroffen werden können. Ein solcher »Kümmerer« müsste vom Bund kommen und mit erheblicher Entscheidungsautorisierung ausgestattet sein, weil es der Bund ist, der die Mittel zum Wiederaufbau maßgeblich bereitstellt. Es bedarf zwingend einer Koordination mit Übersicht. Zu starker Zentralisierung ist Einhalt zu gebieten, aber es muss eine Struktur geschaffen werden, in der die Vorteile der zentralen, schnellen Entscheidung mit den Vorteilen der dezentralen, schnellen Ausführung kombiniert werden.

Einen wichtigen Tipp für Bürgermeister und Landräte möchten wir bereits an dieser Stelle bereithalten: Es ist in dieser so anstrengenden Wiederaufbauphase zwingend erforderlich, für sich selbst und für die Akteure Erholungsphasen einzuplanen. Es macht keinen Sinn, permanent im roten Drehzahlbereich zu fahren. Das ist leichter gesagt als getan, aber es ist wichtig, sich vor Augen zu halten, dass man niemandem einen Gefallen tut, wenn permanent im Krisenmodus gefahren wird. Ein weiterer wesentlicher Hinweis für Bürgermeister und Landräte ist, eine echte Mannschaft bereitzuhalten, die sich der wesentlichen Themen annimmt. Zu häufig beobachten wir, dass Themen an jeweils eine bestimmte Person angedockt werden, was immer das hohe Risiko der Sackgasse bei Ausfall der Person beinhaltet und damit ein Clusterrisiko darstellt. Hierzu wiederum ist ein deutliches Umdenken in den Verwaltungen erforderlich, es bedarf einer anderen Kompetenz in fachlicher und auch in weisungsbezogener Hinsicht.

Was ich aber auch beobachte, ist, dass eine Federführung, ein roter Faden, ein Kompass für alle Beteiligten auch zwei Jahre nach der Katastrophe nicht erkennbar ist. Eine wirksame Vereinfachung der erforderlichen formalen Schritte wurde bisher nicht wirksam etabliert, obwohl dieses Problem an vielen Stellen als wesentliches Hindernis erkannt und kommuniziert wurde. Auch scheinen die beteiligten Organisationen und Behörden in vielen Teilen personell und organisatorisch massiv überfordert zu sein.

»Was ist Ihrer Meinung nach zurzeit die größte Herausforderung im Wiederaufbau?« Ich erkenne vor allem drei Dinge: Erstens müssen die formalen Rahmenbedingungen erleichtert werden. Das Vergaberecht, reguläre Genehmigungsverfahren und die Fördermittel-Beantragung binden personelle Kapazitäten, die dringend für den laufenden Betrieb und für die Projektleitung zahlloser Projekte benötigt werden. Die Erledigung der Formalitäten liefert keinen Beitrag zur Produktivität und generiert auch sonst keine nennenswerten Mehrwerte. Die bürokratischen Hürden müssen reduziert werden. Zweitens scheint die Vielzahl der kleinteiligen und sehr heterogenen Organisationsstrukturen sowie die Vielzahl der kleinen kommunalen Betriebe überwiegend weder personell noch organisatorisch in der Lage zu sein, den laufenden Betrieb und zeitlich parallel die große Anzahl an zusätzlichen Projekten zu begleiten. Drittens wirken die zusätzlichen Herausforderungen, die sich aus den allgemeinen aktuellen Rahmenbedingungen ergeben, vielfach wie ein destruktiver Katalysator auf Organisationen, hier insbesondere auf kommunale Betriebe. Beispielhaft sind Fachkräftemangel, nicht wettbewerbsfähige Tarife der öffentlichen Hand und eine extrem hohe Auslastung der unterschiedlichen Dienstleister zu nennen. »Welche Erfolgsmuster sehen Sie auf kommunaler, regionaler, landes- und bundesweiter Seite?« Wenn ich auf die Blaulichtphase schaue, während derer durch zwingend erforderliches schnelles Handeln oft in zwei Wochen so viele Ergebnisse erzielt wurden wie im Regelbetrieb nicht einmal binnen zwei Jahren, dann sehe ich, dass ein viel effizienterer und ergebnisorientierterer Einsatz aller Ressourcen durch drastische Reduzierung der Formalitäten erzielt werden kann, wenn alle Beteiligten das wollen. Was wir auch erlebt haben, ist, dass Netzwerke und deren Unterstützung musterhaft Erfolg bringen. So haben erfahrene Akteure aus bestehenden, bekannten Netzwerken und auch aus Netzwerken, zu denen zuvor keine Verbindung bestand, als erfahrene Unterstützer im Einzelfall Projekte und lokale Akteure begleitet und fachlich coachen können. Als Beispiel sei hier die Ver – und Entsorgungsinfrastruktur genannt. Ein weiteres Muster ist die Konzentration auf Funktionsfähigkeit. Es bedarf keiner großen Auswahl aus mehreren scheinbar perfekten Lösungen für jedes einzelne Problem. In der Regel genügt zunächst eine funktionierende Lösung.

»Was würden Sie sich im Bereich Neu – und Wiederaufbau wünschen?« Ich wünsche mir eine drastische Reduzierung der Formalitäten, gern kann dies auch zeitlich und regional begrenzt sein. Ich wünsche mir überdies eine übergeordnete Organisation, die einen gemeinsamen roten Faden definiert, weiterentwickelt und dessen Umsetzung konsequent sicherstellt. Ich wünsche mir eine Bündelung der erforderlichen und verfügbaren fachlichen Kapazitäten zum effizienten Einsatz über Organisationsgrenzen und über kommunale Grenzen hinweg.

Klare Verantwortungen, kurze Wege und schnelle Entscheidungen müssen möglich sein.

Alles, was nicht sichtbar ist, alles, was nicht unmittelbar ins Auge fällt, wird als selbstverständlich hingenommen. In Unternehmen wird es als selbstverständlich gesehen, dass die Logistik funktioniert, dass die IT funktioniert, dass die administrativen Prozesse funktionieren. Die Funktionen arbeiten unbemerkt, erfüllen ihren Auftrag und sie fallen erst dann (unangenehm) auf, wenn sie nicht oder nicht mit hinreichender Leistung beziehungsweise in hinreichendem Umfang zur Verfügung stehen. Die Nutzer der kommunalen Infrastruktur – also wir alle – gehen davon aus, dass diese fortwährend zur Verfügung steht. Selbstverständlich steht Strom zur Verfügung, damit unsere Rechner funktionieren. Natürlich ist das Glasfaserkabel verfügbar, das die Daten blitzschnell überträgt. Selbstredend können wir unsere mobilen Telefone laden und natürlich auch betreiben. Das Wasser zum Zähneputzen und Händewaschen kommt wie von Geisterhand aus dem Wasserhahn und es läuft ebenso unbemerkt wieder ab und dies ist selbstverständlich. Nein, dies ist mitnichten selbstverständlich! Wir sprechen hier über Elemente der unterirdischen Infrastruktur, über ein enormes kommunales Vermögen, das in den letzten Jahren und Jahrzehnten nicht immer und nicht überall die angemessene Beachtung gefunden hat. Ist es bei Elementen der sichtbaren Infrastruktur, wie zum Beispiel bei Brücken, Straßen, Wegen, Plätzen oder auch Funkmasten, noch offensichtlich, wenn ein Schaden eingetreten und die Nutzung möglicherweise eingeschränkt ist, erkennen wir die Schäden an der unterirdischen Infrastruktur, an dem unsichtbaren kommunalen Vermögen, erst dann, wenn die Leistung der Infrastruktur nicht mehr zur Verfügung steht. Stromausfall? Kein Wasser aus dem Wasserhahn? Das Abwasser kann nicht mehr geklärt werden? Wir können nicht mehr miteinander telefonieren, weil die Funkzellen völlig überraschenderweise auch Strom benötigen? Kein Strom? Das gibt es doch gar nicht. Alles ist Neuland, alles ist überraschend, wie kann das denn sein?

Auch für die jeweilige politische Führung ist es schwierig, Investitionen in Infrastruktur gut zu kommunizieren. Neubauten, wie zum Beispiel die erstmalige Herstellung und Inbetriebnahme einer Brücke, eines Wasser – oder Abwasseranschlusses, können als Erfolg hervorgehoben werden. Unterhaltungsmaßnahmen oder Ersatzmaßnahmen nach üblichen Nutzungszeiten sind eher langweilig und werden nicht selten als infrage zu stellende kommunale Ausgaben angesehen. Was stets als selbstverständlich funktionierend vorausgesetzt wird, wird nicht unmittelbar wertgeschätzt. Außerdem artikulieren Bürger immer höhere Ansprüche an kommunale Leistungen. Aber: Woher soll das ganze Geld kommen?

Interessanterweise hat die Infrastruktur und insbesondere der Erhalt, die Pflege, die Wartung von Infrastruktur nahezu keine Kommunikationslobby. Auch die Netzeigentümer stellen sich diesbezüglich nicht wirksam genug auf. Kleine Werke sind mit entsprechend kontinuierlicher und dauerhafter Kommunikation über den Sinn von Maßnahmen ohnehin angesichts knapper Ressourcen überfordert.

Viele Bürger sind schon mit vergleichsweise einfachen Unterhaltungsmaßnahmen überfordert, geschweige denn mit einem Wiederaufbau. Das Land hat bereits eine »aufsuchende Hilfe« eingerichtet, um die förderungswürdigen und mitunter überforderten Bürger überhaupt aufzufinden. Hinzu kommt, dass viele der zu beantragenden Mittel bis zu einem bestimmten Zeitpunkt beantragt werden müssen, um überhaupt zuwendungsfähig zu sein. Zudem besteht bei den meisten Zuwendungen und Förderungen ein Erfordernis, dass die Antragsgenehmigung erteilt sein muss, bevor die Maßnahme beginnt. Die Entwicklungen zeigen aber, dass diese Zeitpunkte, die zur Beantragung und zum späteren Abruf der Mittel einzuhalten sind, in vielen Fällen gar nicht eingehalten werden können, weil der Plan für das, was gefördert werden soll, noch gar nicht steht. Dies ist weniger eine aktuelle Nachlässigkeit, die zu bemängeln wäre, sondern es ist vielmehr der Tatsache geschuldet, dass es eines übergreifenden Konzeptes bedarf, um nicht schlicht alte Zustände wiederherzustellen, sondern um zukunftsfähige Konzepte zu entwickeln, die auch über mindestens einige Jahrzehnte tragfähig sind. Sicher sind alle Kommunen unterschiedlich aufgestellt. Eines aber ist ein durchaus zu beobachtendes Muster: In der Vergangenheit wurde – vorsichtig formuliert – nicht in jeder Kommune in Bezug auf die Infrastrukturelemente strategisch gehandelt. Stellt man heute die Frage »Wie sieht denn euer Verkehrskonzept aus, und zwar für die Situation heute und für die erwartete Situation in 10, 20 oder 30 Jahren?« erhält man häufig eine Antwort wie die folgende: »Nun, ein aktuelles Verkehrskonzept liegt gar nicht vor.« Fragt man weiter nach einem Fremdwasserkonzept, einem Dorferneuerungskonzept oder einem IT-Infrastrukturkonzept, bekommt man ebenso häufig die Antwort, dass ein solches Konzept nicht, nicht in der genügenden Tiefe oder nicht im genügenden Diskussions- und Verabschiedungsgrad, vorliegt. Dabei ist es nicht so, dass es gar keine Konzepte gäbe, aber viele der ehemals entwickelten Konzepte sind alt und bedürfen nicht nur der marginalen Korrektur und Anpassung an aktuelle Entwicklungen, sondern sie bedürfen der vollständigen Überarbeitung beziehungsweise Neuerarbeitung.

In der Vergangenheit wurde in vielen Kommunen einfach zu wenig Wert auf eine zukunftsfähige Infrastruktur gelegt, man hat sich zu häufig in kleinteiligen Dimensionen der Kommunalpolitik verloren – übrigens ein Muster, das wir nicht nur in der Kommunalpolitik und in der Diskussion infrastruktureller Aspekte erkennen, sondern das auch auf Landes – und auf Bundesebene beobachtbar ist: Die großen, wichtigen Dinge werden nicht angegangen, sondern man verliert sich in der Kleinteiligkeit und reibt sich dort auf, was mit etwas Abstand reine Zeitverschwendung ist. Man mag sich nun fragen, warum dies so ist, denn es soll keine Gleichgültigkeit unterstellt werden – dies würde der Komplexität der Sachlage nicht gerecht werden. Wir werden auf einige der Ursachen im weiteren Verlauf dieses Buches noch zu sprechen kommen. Eine davon sei bereits angedeutet: Es fehlen häufig technische Führungskräfte und Zielplanungen, ebenso wie es an interkommunalen Abstimmungen mangelt.

Das zu Beginn fehlende Lagebild war ein großer Engpass und die Teilnehmer unterschiedlicher täglicher Krisensitzungen waren der Tatsache, welche mancherorts fortwährend vorgetragen wurde, dass noch kein Lagebild vorläge und es schwierig sei, ein solches zu bekommen, zunehmend überdrüssig. Irgendwann gab es aber dieses Lagebild und es wurde ein Notnetz gebaut. Die Frage, die unmittelbar zu beantworten war, lautete: Welche Bezirke hängen zusammen, wo befindet sich schon wieder Strom? Eine im Internet verfügbare Karte trug dem relevanten Informationsbedarf Rechnung.

Die Situation ohne Strom stellte sich als ausgesprochen schwierig dar. Sehr erleichternd war es, dass in den Nachbartälern und auch auf den Talrücken Strom verfügbar war. Man mag sich gar nicht vorstellen, was ein vollständiger regionaler Blackout – über mehrere Täler und Flächen hinweg – verursacht hätte oder verursachen würde. Die Konsequenzen übersteigen das Vorstellungsvermögen derer, die so etwas bis jetzt nicht erlebt haben und sich nicht täglich mit Infrastruktur auseinandersetzen. In der Fachwelt wurde diskutiert, ob es überhaupt möglich wäre, die öffentliche Ordnung bei einem noch umfangreicheren Stromausfall aufrechtzuerhalten. Was wäre, wenn ein solches Ereignis im Ruhrgebiet statt im Ahrtal stattfände? Die Erfahrungen der Flutkatastrophe sollen unbedingt dazu genutzt werden, um Szenarien durchzuspielen und dezentrale Zwischenlösungen zu planen, um für den Fall der Fälle gerüstet zu sein. Hoffentlich wird der Plan nie gebraucht, möglicherweise wird er im Ernstfall auch an einigen Stellen aus Gründen der Unabwägbarkeit von Ereignissen nicht funktionieren, aber ohne Plan würde alles dem Zufall zum Opfer fallen. Wieder warm duschen zu können, das wurde zum absoluten Luxus – aber davon waren wir noch weit entfernt, denn wir hatten, selbst als der Strom wieder abrufbar vorhanden war, noch kein Wasser.

Unmittelbar nach dem Strom hatte die Trinkwasserversorgung die nächsthöhere Priorität.

Wir versuchten, die Techniker von den Präsenzverpflichtungen in denjenigen Krisenstäben, innerhalb derer wenig effektiv gearbeitet wurde, zu entbinden, um zu ermöglichen, dass die wirklichen Probleme gelöst werden konnten. Das ging dann sogar insgesamt optimal auf.

Hier waren – wie wir sie bei localexpert24 nennen – Diamant-Experten, also besonders erfahrene, oft schon im Ruhestand befindliche Experten mit einem enormen Wissen, mehrere Ingenieurbüros, Leiter von benachbarten Werken, hochwirksame Mitarbeiter von Bauunternehmen und ebenso hochwirksame Mitarbeiter der Kläranlage in ein starkes Projektteam eingebunden. Das Besondere an diesem Gesamtprojekt war, dass wir innerhalb weniger Tage sowohl die wasserrechtlichen und vor allem auch die bahnrechtlichen Genehmigungen erhalten konnten. Dies war ein wesentlicher Erfolgsgarant für den Start des Projektes und für den weiteren Verlauf.

Es zeigte sich wieder, dass das Vernetzen unglaublich wichtig ist.

Es kam und kommt also nicht nur auf das Hilfsangebot an, sondern auch darauf, dass dieses Hilfsangebot zielgerichtet dort ankommt, wo es auch gewürdigt, wertgeschätzt und genutzt werden kann. Einen nennenswerten Zeitanteil unserer Arbeit investierten wir in derartige Koordinationen, weil wir so als Multiplikatoren wirken konnten und unsere Hilfe nicht nur auf uns selbst beschränkt war.

Ich fühlte mich sehr erinnert an ein Kapitel aus „Die Wahrheit liegt vor der Baggerschaufel“, in dem wir darüber gesprochen hatten, dass es viel leichter ist, eine Kerze auszublasen, als eine Kerze anzuzünden. Die Kerzenausbläser, wie ich sie zugegebenermaßen mitunter geringschätzend nenne, waren schneller wieder da als gedacht. Selbst in einer Katastrophensituation. Nein, Namen werden nicht genannt, aber die Beteiligten werden wissen, wer gemeint ist.

Wir dürfen nicht den Anschein erwecken, als seien die einzelnen Infrastrukturelemente isoliert voneinander zu betrachten. Strom als wichtigstes Element steht tatsächlich vorn, denn ohne Strom gibt es weder Kommunikation noch Information noch Trinkwasserversorgung noch Abwasserentsorgung. Trotzdem greifen viele Maßnahmen parallel und ein rein sequenzielles Abarbeiten der einzelnen Infrastrukturelemente würde Zeitverschwendung bedeuten, denn auch ohne Strom können bereits Maßnahmen ergriffen werden, die wichtige Vorlaufzeiten verkürzen. Gleichwohl neigen wir dazu, die Priorität nach Strom auf die Trinkwasserversorgung und dann die Abwasserentsorgung zu setzen. Dies gilt allerdings auch spezifisch für die Situation im Ahrtal, die sich im Juli, also im Hochsommer, ereignete. Hätte sich eine solche Katastrophe in den kalten Herbst – oder Wintermonaten ereignet, hätte das Infrastrukturelement Wärme schlagartig eine wesentlich höhere Bedeutung erlangt, als dies im Sommer der Fall war. Abwasser ist vielleicht das am wenigsten gewürdigte Infrastrukturelement überhaupt. Selbst in einer Katastrophensituation wie der im Ahrtal lag – unausgesprochen – die Annahme nahe, das Abwasser flösse schon irgendwo hin. Einmal ganz abgesehen davon, dass Trinkwasser – oder zumindest Brauchwasser – benötigt wird, um Abwasser zu bilden und um die im Abwasser befindlichen flüssigen und festen Stoffe zu entsorgen, und ausgehend von der Tatsache, dass Trink – und Brauchwasser zunächst nicht zur Verfügung standen – also kein Abwasser gebildet werden konnte –, hätte dies auch gar nicht abgeführt werden können, denn die Abwasserrohre und die Kläranlagen waren funktionsunfähig. Es war kein funktionierendes Abwassersammlernetz vorhanden und die Anlagen, die das Klärwasser wieder zum Trinkwasser umfunktionieren, waren ganz oder in Teilen zerstört. Eine Abwasserableitung war nicht vorhanden. Insbesondere im Hochsommer kann sich ein solches Problem schnell zu einem akuten Gesundheitsproblem beziehungsweise zu einer Gesundheitsgefährdung auswirken.

Bei vielen Mitarbeitern in privaten und kommunalen Betrieben und auch in der Verwaltung hatte diese massive physische und psychische Überbeanspruchung gesundheitliche Auswirkungen, die zu weiteren Ausfällen führten. Man merkte es oft erst, wenn die Überlastungssymptome eintraten.

Der Krisenstab der Stadt hatte hierfür Informationspunkte eingerichtet, an denen man sich melden konnte und an denen Eins-zu-eins-Verbindungen hergestellt werden konnten, sodass weitere Zwischenkommunikation oder Vermittlung überflüssig wurde. Diese Eins-zu-eins-Verbindungen erwiesen sich als überaus wirksam und auch entlastend, denn Detailprobleme konnten im Eins-zu-eins-Gespräch viel besser geklärt werden, als wenn durch einen Dritten »stille Post« gespielt wurde. »Sie möchten dabei helfen, Keller leer zu pumpen, und Sie kommen am Wochenende mit drei Kollegen? Hier ist eine Liste von zehn privaten Eigentümern, die Hilfebedarf angemeldet haben.« – so lief die Vermittlung. Die Kommunikation erfolgte ausschließlich über Mobiltelefone und WhatsApp, es gab keine Verträge, es gab nur Handschläge und Zusagen. Auch allgemeine Hilfen wurden an den Infopunkten vermittelt: »Brauchwasser für den Spülwagen bekommt ihr an dieser und jener Adresse im Kurpark, Diesel tanken könnt ihr an folgender Stelle. Übernachtungsmöglichkeiten gibt es zum Beispiel in der Mehrzweckhalle in Heimersheim.« – dies waren Beispiele für grundsätzlich erteilte Hinweise.

Natürlich war es auch hier schwierig, ein Expertenteam aufzubauen, es gelang uns aber, die sogenannte Silberrückenrunde aufzubauen, die nicht nur durch externe Werkleiter bestückt wurde, sondern vor allem aus ehemaligen, bereits im Ruhestand befindlichen Akteuren, die über eine enorme Expertise verfügen. So wurde ein eigener Krisenstab auf der Kläranlage zusammengestellt, was auch von der Aufsichtsbehörde, die auch in den Krisenstab eingebunden war, überaus begrüßt wurde. Der Krisenstab fand sich zunächst zusammen, arbeitete dann regelmäßig und sehr schnell getaktet. Später gab es wöchentliche und dann monatliche Treffen, innerhalb derer konkrete Verabredungen und Maßnahmen getroffen wurden. Die Treffen des Krisenstabs reichten bis ins Frühjahr 2022 hinein.

Man stelle sich vor: Vom Beginn der Katastrophe Mitte Juli 2021 bis zur vollständigen Wiederherstellung der Funktion der provisorischen Kläranlage Sinzig vergingen unter Aufbietung hoher und höchster Expertise immer noch fünf Monate. Ein weiteres Team kümmerte sich um die Wiederherstellung des Sammlers im Ahrtal und der Sammler der betroffenen Kommunen außerhalb des Ahrtals.

Beobachtbar war für mich, dass mit zunehmendem Zeitverlauf das ursprüngliche Miteinander der beteiligten Kommunen, aber auch der privatwirtschaftlichen Akteure dem bekannten »Kirchturmdenken« wich. Dringend erforderliche Gedanken zu einer Gebietsreform oder zu einem neuen Verband, zu einem Zusammenschluss von Werken wurden nicht weiterverfolgt. Ein bedauernswerter Entwicklungsschritt auf dem Weg zu immer mehr Normalität.

Hervorzuheben ist auch, dass die kommunalen Gremien sich hochgradig lösungsorientiert verhielten und die jeweilige Parteizugehörigkeit der Entscheider nur eine sehr untergeordnete Rolle spielte. Die Sache stand parteiübergreifend im Vordergrund. Mit zunehmender Wiederaufbauzeit und steigender Normalität, wenn auch auf niedrigem Niveau, sind allerdings wieder parteipolitische Positionsspiele zu beobachten. Viel zu früh.

Der Kreis Ahrweiler hat etwa 130.000 Einwohner und wir verzeichnen beispielsweise etwa 7.500 Tonnen Sperrmüll pro Jahr. Mit der Katastrophe hatten wir es plötzlich mit mehr als 450.000 Tonnen Sperr – und Restmüll zu tun und selbstverständlich war der Müll größtenteils ungetrennt, alles war vermischt.

Das Denken jeder einzelnen Sparte der unterirdischen Infrastruktur genügt nicht mehr, um zukunftsfähig zu sein. Wir brauchen neue Formen der strategischen Zusammenarbeit und der Zusammenarbeitskultur.

Der Schlüssel liegt in einer neuen Form der Zusammenarbeit in einer Kommune, aber auch zwischen Kommunen und Kreisen. Wir leiten dies aus unserer Erfahrung, aber auch aus ersten Erfolgsmustern ab, die sich aus den aktuellen Erkenntnissen im Rahmen der Flutkatastrophe im Ahrtal ergeben haben.

Wichtig wäre für die Region ein intensiverer Zusammenhalt und ein gemeinsames Vorgehen für die Zukunft. Es besteht jedoch die Gefahr, dass ein jeder wieder nur an sich denkt und es zukünftig ein noch größeres Ringen um die Finanzmittel und die vermeintlich besseren Konzepte geben wird. Die Solidarität nach dem 14. Juli 2021 ist leider verflogen und es wäre notwendig, Personen zu finden, die diesen Zusammenhalt fördern und unterstützen, vor allem auf der politischen Ebene. Leider ist das zurzeit nicht zu erkennen.

»Was kann und muss unser Land aus dem Wiederaufbau im Ahrtal lernen?« Eine bessere Kommunikation auf allen Ebenen zu fördern und umzusetzen.

Bedenken wir: Eine Straße ist für die Nutzung von 30 Jahren ausgelegt, das Kanalnetz für die Nutzung von 50 bis 80 Jahren, Brücken für die Nutzung von 80 bis 100 Jahren. Wie soll denn die Infrastruktur in 30, 50, 100 Jahren aussehen? Wird nicht investiert, sind sämtliche Infrastrukturelemente bilanziell abgeschrieben und stehen abgeschrieben auch im Anlagevermögen der betreffenden Eigentümer, was sich in Haushalt und Bilanz immer hervorragend macht. Bedenken müssen wir aber, dass die jeweiligen Infrastrukturelemente nach ihrer Abschreibung nicht noch einmal so lange sicher betreibbar sind, wie der Abschreibungszeitraum währte. Wird der Investitionsbedarf nicht mitbilanziert, so wird, vorsichtig formuliert, mit Halbwahrheiten gearbeitet.

Zahlreiche Kommunen befinden sich in Bezug auf die kommunale Infrastruktur und die Bewertung des unterirdischen Vermögens in einer Scheinsicherheit. Die Ansätze zu den für den Erhalt und zukunftsfähigen Betrieb erforderlichen Investitionen sind oft wenig belastbar, von erforderlichen Mitteln für einen zukunftsfähigen Ausbau der Infrastruktur auf der Zeitachse haben wir dabei noch gar nicht gesprochen. Eine ehrliche Lösung bedingt eine Veränderung des Gedankens, dass die Leistung der (unterirdischen) Infrastruktur selbstverständlich ist. Das ist sie nämlich nicht, auch und gerade dann nicht, wenn wir sie als selbstverständlich annehmen.

Kapazität und Kompetenz dauerhaft zukaufen, ist irrig, denn der Bauherr und Eigentümer – die Kommune – hat Verantwortung für sein Anlagevermögen. Hier rächt sich die mangelnde technische Kompetenz in vielen Kommunen. Verwaltung allein wird die Infrastruktur nicht durch den Sturm lotsen, technische Kapitäne fehlen.

Das Problem besteht darin, dass bei der unsichtbaren Infrastruktur erst dann – hektisch – gehandelt wird, wenn Schäden entstanden sind. Ein wenig vergleichbar ist dies mit den unterstützenden Prozessen in Unternehmen: Die Logistik oder auch die IT werden stets als funktionsfähig vorausgesetzt. Erst dann, wenn Teilprozesse oder gar Hauptprozesse ausfallen, wenn die Verfügbarkeit logistischer oder informationstechnologischer Leistungen nicht mehr in der gewohnten Form gegeben ist, wird bemerkt, wie wichtig diese Supportprozesse für das erfolgreiche Handeln des Unternehmens sind. So ist es auch mit der unterirdischen Infrastruktur: Erst wenn sie defekt ist, stellen wir fest, wie wichtig sie ist.

Ein wesentlicher Engpass besteht darin, dass die relativ kurze Dauer der Legislaturperioden nicht mit der Denkweise in Infrastrukturstrategien kompatibel ist. Es bedarf einer mehrheitlichen Zustimmung in den kommunalen Gremien, um langfristige Strategien zu verfolgen und zu verankern; eine Mehrheit ist nämlich erforderlich, um über Legislaturperioden hinaus zu denken.

Wenn ein System dazu führt, dass Entscheidungen drastisch verzögert werden, oder wenn ein System die falschen Zielgrößen ausgibt, dann trägt es nicht notwendigerweise zu einer Leistungssteigerung bei. Auch bedeutet »gut gemeint« noch lange nicht »gut gemacht«.

Wer jährlich weniger als zwei Prozent seines infrastrukturellen Anlagevermögens erneuert oder saniert, geht davon aus, dass die Infrastruktur länger als 50 Jahre hält. Das kann gut gehen – muss es aber nicht. Nicht selten weisen kommunale Haushalte aber nur eine Investitionsquote von einem halben Prozent aus. Zweihundert Jahre soll die Infrastruktur halten? Das ist fahrlässig. Mindestens.

Auch Wiederaufbaufonds finanzieren meist nur den Wiederaufbau des alten Zustands und dies, obwohl man den alten Zustand aus neuen rechtlichen Erfordernissen heraus vielleicht gar nicht mehr herstellen kann.

Es ist löblich, sich Ziele zu setzen. Wenn aber erkannt wird, dass sie unrealistisch sind, bedarf es einer Justage.

Zu beobachten ist vielerorts, dass es im Gegensatz zu früher immer weniger technische Führungskräfte in den Behörden gibt und diese oft einen zu geringen Entscheidungsspielraum haben. Unserer festen Überzeugung zufolge liegt hier ein wesentlicher Wirkhebel. Es geht gar nicht so sehr um »mehr Personen«, wie die permanent steigende Nachfrage am Personalmarkt seitens des öffentlichen Dienstes suggeriert. Es geht vielmehr um qualifiziertere Personen, die schneller und wirksamer handeln.

Wie erwähnt: Wir plädieren hier nicht für die Aufblähung des kommunalen Apparats. Im Gegenteil: Wir plädieren für die qualitativ richtige Ausstattung desselben. »Mehr«, das kann jeder. »Besser«, »wirksamer«, darum geht es.

Wenn aber ein Sachbearbeiter – um bei diesem Beispiel zu bleiben – Verantwortung übernimmt und eine eigene Entscheidung trifft, bestenfalls keine Sanktion (aber auch kein Lob) erfährt, wenn die Entscheidung sich als richtig erweist und schlimmstenfalls disziplinarische Maßnahmen zu befürchten hat, wenn die Entscheidung sich als falsch erwiesen hat, ist dies eine Hürde. Niemand möchte Schuld haben und daher wird Verantwortung immer weniger übernommen.

Heute gehe ich davon aus, dass zehn Jahre für den kommunalen Wiederaufbau nicht ausreichen werden.

Alles, was nicht eins zu eins aufgebaut wird, weil es zum Teil die Fehler aus der Vergangenheit wiederholen würde, nicht mehr sinnvoll und nachhaltig erscheint oder der aktuellen und zukünftiger Nutzung entgegensteht, ist ein Marathon an Entscheidungsprozessen, und das alles, obwohl Anpassungen zum Teil sogar für den Steuerzahler günstiger werden würden. Diese Prozesse sind fast endlos und die Bereitschaft, außerhalb der Verwaltungsvorschrift Wiederaufbau pragmatisch zu entscheiden, ist fast nicht vorhanden.

Im Prinzip ist es am einfachsten, alles mit allen Fehlern wieder aufzubauen. Das ergibt aber natürlich keinen Sinn.

Jede Kommune organisiert und setzt für sich um, nur durch informelle Netzwerke und persönliche Interventionen findet ein Austausch statt. Eine Gesamtstrukturierung auf Kreisebene von Synergien, wie beispielsweise bei den Vermessungen der Ahr, findet nicht statt. Das Land und die Behörden versuchen, innerhalb ihrer Möglichkeiten zu unterstützen, was auch mit unseren direkten Ansprechpartnern gut gelingt. Leider machen die Vorschriften allen Beteiligten das Leben von Tag zu Tag schwerer.

Ebenfalls würde ich mir eine Verwaltungsvorschrift Wiederaufbau wünschen, die auf die Bedürfnisse einer zerstörten Landschaft zukunftsfähig regelmäßig angepasst wird.

Unser Land muss aufhören, alle Entscheidungen bis ins kleinste Detail juristisch zu Tode zu prüfen. Martin Schell: Unser Land muss den handelnden Personen den Rückhalt geben, Fehler machen zu dürfen. Unser Land muss wieder mutig werden, Entscheidungen zu treffen.

Die Komplexität von Infrastrukturnetzen beschränkt sich nicht auf Gas-, Strom-, Glasfaser-, Telefon-, Wasser-, Abwasser-, Fernwärme-, Gas- oder weitere Leitungen und auch nicht auf weitere einzelne Infrastrukturelemente. Wir haben es vielmehr auch mit ganzen Versorgungsbereichen, Ingenieurbauwerken und (Energie-)Quellen zu tun. Das Gesamtgeflecht ist mit vielen Wechselwirkungen versehen. All diese Wechselwirkungen sind zu beachten, und das ist in der Situation des Normalbetriebs schon kompliziert genug.

Auch diese Akteure – unsere »lokalen Experten« sind fehlbar, auch sie können nicht alles absehen, aber sie sind es, die den Zusammenhängen im Unsichtbaren, im Unterirdischen am nächsten sind. Lokale Experten kennen die Funktionsweise eines Infrastrukturelementes; viele lokale Experten kennen auch mehrere Infrastrukturelemente, ihre Zusammenhänge, ihre Wechselwirkungen.

Die lokalen Experten sind bereits im Normalbetrieb Goldstücke, im Katastrophenfall sind sie Lebensretter, auch weil sie »stromlos« arbeiten können, weil das Wissen nicht nur auf dem Rechner, sondern in ihrem Kopf ist und weil sie das Können auf andere übertragen können.

Manche lokalen Experten haben berufsbedingt die Zusammenhänge vor Augen, sind dafür aber nicht so tief in den einzelnen Infrastrukturelementen mit Wissen ausgestattet; hierzu gehören vor allem die Planer und die Ingenieurbüros. Der Vorteil der erstgenannten Experten liegt auf der Hand: Besteht ein bestimmtes Problem mit einem singulären Infrastrukturelement, kommt der lokale Experte als Fachexperte zum Tragen. Besteht ein Problem mit mehreren Infrastrukturelementen, ist es wichtig, Experten zu befragen, welche die Zusammenhänge kennen und die vor allem den Zugang zu lokalen Fachexperten haben, diese namentlich kennen und idealerweise die Telefonnummer verfügbar haben.

Viele der Diamantexperten befinden sich im Ruhestand und selbstverständlich müssen diese im Rahmen einer Katastrophe angesprochen werden, denn ihr Wissen ist von unschätzbarem Wert.

Ist der Informationsbedarf auch verständlich und gerechtfertigt, so ist eine der Lehren aus der Katastrophe, dass die lokalen Experten idealerweise nicht mit einer Vielzahl von Fragen konfrontiert werden, die sie im Zweifel aufgrund der Kürze der Zeit noch gar nicht beantworten können oder deren Antwort bislang nicht die gebotene Substanz enthält. Es empfiehlt sich, die lokalen Experten einfach ihre Arbeit machen zu lassen, denn wir können festhalten, dass insbesondere diejenigen Dinge gut funktioniert haben, die durch die lokalen Experten durchgeführt wurden.

Fehlen lokale Experten in der Kette, droht dem ganzen System ein Zusammenbruch. Ein oft folgenschwerer Fehler ist die Annahme, man könne lokale Experten schnell und kurzfristig ersetzen, denn die Expertise ist ja nicht theoretischer Natur, sondern sie baut sich über Jahre hinweg auf und trägt dann immer mehr Früchte. Lokale Expertise will sorgsam gepflegt werden.

Wir müssen in Bezug auf unsere Infrastruktur wesentlich robuster werden, und zwar bereits im Normalbetrieb, nicht erst in der Katastrophe.

Die »Gretchenfrage«, die sich eine Kommune, ein Landkreis, ein Bürgermeister, ein Landrat stellen muss, um zu wissen, ob man zur Bewältigung einer kleineren Krise oder auch größeren Katastrophe hinreichend gut aufgestellt ist, lautet: »Stellen Sie sich vor, Sie haben in Ihrer Gemeinde keinen Strom und kein Wasser. Die Experten, die Sie kennen, sind nicht aufzutreiben, weil Sie diese erstens nicht erreichen können und weil sie zweitens mit der Bewältigung der Auswirkungen der Katastrophe im eigenen Privatbereich beschäftigt sind. Was tun Sie?«

So berichtet etwa Michael Maag, technischer Leiter des Wasserwerks der Gemeinde Kreuztal in Nordrhein-Westfalen, dass man 7.000 Menschen einige Tage lang nicht mit Wasser versorgen konnte, weil ein massiver Rohrbruch vorlag. Nach drei Tagen war der Abwassergeruch nahezu unerträglich, weil die Toilettenspülungen nicht mehr funktionierten, Menschen konnten sich nicht waschen, nicht duschen, nicht baden, in den Turnhallen wurden Duschmöglichkeiten eingerichtet, die Freiwillige Feuerwehr stellte Trink- und Brauchwasser bereit und die Kläranlage Kreuztal spülte die Kanäle.

Die Spitzen der kommunalen Verwaltung müssen immer auch in das Wie hinabsteigen können. Nein, es geht nicht darum, jedes Detail zu hinterfragen, aber wir alle wissen, dass eine gute, interessierte »Wie-Frage« dazu führt, dass man entweder sicher erkennt, ob ein Plan und eine Handlungskette hinter dem wohlklingenden Satz stehen oder ob nur heiße Luft in einem Ballon ist, der bei der ersten »Wie-Frage« platzt. Bürgermeister und Landräte sollten mindestens einmal im Jahr einen Infrastrukturtag ins Leben rufen. Dabei geht es sowohl um den Fortschritt der Infrastruktur als auch um deren Sicherheit. Auch hier ist es von großer Bedeutung, die lokalen Experten einzubinden und sie besser kennenzulernen. Verfügen wir über hinreichende Expertise? Diese Frage ist insbesondere für die besonders kritischen Elemente der Infrastruktur erforderlich, nämlich Wasser und Strom. Im Notfall läuft das Abwasser einfach irgendwohin. Dies ist unerfreulich, aber im Vergleich zum Ausfall von Wasser und Strom eben nur unerfreulich. Wasser und Strom sind kritisch.

Eine sinnvolle Weiterentwicklung ist auch die Schulung der Bürgermeister im Hinblick auf den Katastrophenschutz und den Umgang mit Katastrophen. Auch hier sei es noch einmal ausdrücklich erwähnt: Es geht nicht um das Aufblähen des Verwaltungsapparats, es geht um den wirksameren Einsatz vorhandener Mittel und Ressourcen.

Interkommunale Zusammenarbeit stärken: Ein wesentliches Defizit liegt in der kommunenübergreifenden und interkommunalen Zusammenarbeit. Im Fall einer Katastrophe – und dies muss gar keine Flutkatastrophe sein, es kann genauso gut ein Anschlag, ein Einbruch, ein Ausfall der Trinkwasserversorgung in einem größeren Teilgebiet, ein anderer Notfall sein – ist es hilfreich, wenn benachbarte Kommunen einander aus dem Stand helfen können. Dies wird aber nicht oder nur selten gefördert. Auch Trockenübungen, unterstützt durch lokale Experten, sind die Ausnahme.

Auch eine Vulnerabilitätsanalyse hilft, um festzustellen, wo eine Kommune besonders verletzlich und angreifbar ist. Wird dieses Thema aufgebracht, heißt es häufig: »Wir haben aktuell andere Dinge zu tun, als uns mit Extremszenarien zu beschäftigen. Dafür haben wir jetzt keine Zeit.« Alternativ wird vorgetragen, man hätte nicht die personellen Kapazitäten, um Derartiges durchzuspielen. Auch ein Rückzug auf die Zuständigkeiten mag zwar rechtlich korrekt sein, ist aber in keiner Weise der Lösung des Problems dienlich.

Zur gestärkten Robustheit gehört, dass präventiv zwischen Kommunen und Kreisen besprochen wird, was im Rahmen einer Katastrophe von anderen Kommunen und Kreisen übernommen werden kann.

Nicht nur in Bezug auf Verwaltungsaufgaben, auch in Bezug auf die Infrastruktur ist es lohnend, wenn in einer Kommune nicht nur die eigene Infrastruktur bekannt ist, sondern auch die der nächsten Nachbarschaft, um für den Fall der Fälle vorbereitet zu sein, schnell Einschätzungen vornehmen und Hilfe bereitstellen zu können.

Das isolierte Denken innerhalb der eigenen Kommune oder innerhalb des eigenen Kreises führt nicht zu hinreichender Robustheit.

Die interkommunale Zusammenarbeit ist eine der wirksamsten Maßnahmen, um Robustheit zu erzeugen, weil dadurch Redundanz geschaffen wird.

Nicht jeder kann überall Experte sein. Daher lohnt es sich, darüber nachzudenken, welche Kommune für welches Infrastrukturelement oder für welche infrastrukturelle Frage Expertise aufbauen soll.

Das Bewusstsein für die Bedeutung und den Zeit-, Geld- und Aufmerksamkeitsbedarf zukunftsfähiger Infrastruktur muss drastisch steigen. Infrastruktur muss wesentlich strategischer angegangen werden. Fehlt die Strategie, besteht das Risiko einer Fehlleitung von monetären oder personellen Ressourcen. Es ist ja nicht nur so, dass Infrastruktur das private Leben ermöglicht, sie ist auch Bedingung für wirtschaftliches Wirken.

Ein Kernengpass in Deutschland ist, dass Infrastruktur häufig nur durch situatives Betreiben einzelner Träger auf die Tagesordnung kommt. Nur in wenigen Fällen wird die gesamte Infrastruktur durchdacht; Infrastrukturgespräche behandeln meist einzelne Infrastrukturelemente. Wir kennen keine Infrastruktur-Strategiegruppe, die sich übergreifend – wichtig: mit identischem Interesse! – um die Entwicklung kommunaler Infrastrukturen kümmert.

Häufig ist zu beobachten, dass beispielsweise Glasfaser über andere Infrastrukturelemente verlegt wird, ohne die Konsequenzen bedacht zu haben beziehungsweise, ohne eine hinreichende Abstimmung herbeigeführt zu haben. Wird dann – um das Beispiel fortzuführen – ein Glasfaserkabel durchtrennt, wird zunächst das Tiefbauunternehmen zur Verantwortung gezogen. Die Versicherungen für diese Art von Schäden kommen gar nicht nach, ihre Prämien entsprechend anzupassen. Geschieht ein solcher Schaden im Rahmen einer kommunalen Maßnahme, wälzen wir die Verantwortung vom Privaten ins Öffentliche ab. Die Allgemeinheit zahlt, was durch bessere Abstimmung zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Hand hätte vermieden werden können. Es fehlt die Strategie.

Sind die Beweggründe auch nachvollziehbar, muss dieser Konflikt doch zwingend aufgelöst werden. Dies geschieht am besten durch Expertengruppen, die sich strategisch und taktisch um den Neubau oder um Erhaltungsmaßnahmen von Infrastruktur kümmern. So ist es ein guter Ansatz, dass Errichter von Anlagen künftig nicht nur projekt-, sondern auch prozessbezogene Arbeiten vornehmen.

Ein beispielhafter Lösungsbeitrag, um die lokalen Experten sichtbar zu machen und sie miteinander zu vernetzen, bietet das Portal localexpert24.de.

Zu Robustheit gehört auch, dass eine Stellvertreterstruktur aufgebaut wird, weil es unmöglich ist, dass Menschen dauerhaft 120 Stunden am Stück arbeiten, was in der Katastrophenbewältigung im Ahrtal nicht selten der Fall war.

Auch in der Bürgerschaft ist es wichtig, ein ausgeprägteres Bewusstsein für das richtige Verhalten während Katastrophen zu schaffen, und es muss neben diesem ausgeprägteren Bewusstsein auch eine wesentlich höhere Kenntnis über das richtige Verhalten in solchen Ausnahmesituationen geschaffen werden. Dies können sehr einfache Regeln sein, wie zum Beispiel: »Im Katastrophenfall sammeln wir uns alle im Bürgerhaus.« Das Bewusstsein für Katastrophen und der Wille sowie das Vermögen, sich damit auseinanderzusetzen, sind in der Bürgerschaft so lange gering, bis eine Katastrophe eintritt. Dann aber müsste das Wissen und Können bereits vorhanden sein. Wir wähnen uns in Sicherheit – und das ist auch gut so –, aber wir sollten vorbereitet sein, mindestens für rudimentäre Sicherheitsmaßnahmen.

Die Bürger einzubinden, um in strukturierter Form Probleme zu lösen, auch dies sorgt für Robustheit.

Hauseigentümer und Mieter müssen sich an definierten Stellen informieren können, welchen Risiken sie potenziell gegenüberstehen und wie sie damit umgehen.

Glücklicherweise gibt es in Richtung zukunftsfähiger Infrastruktur schon einige neue Formen einer wirksamen Zusammenarbeit. Zu nennen ist beispielsweise das Format der Starkregenwerkstatt. Teilnehmer sind Bürgermeister, technische Beigeordnete, Leiter von Tiefbauämtern, Vertreter der Abwasserwerke, die mit Niederschlagswasser zu tun haben, Ingenieurbüros, Vertreter von Genehmigungsbehörden, wie etwa der oberen Wasserbehörde und Vertreter des Ministeriums. Es kommen aber auch Hersteller von System- und Produktlösungen zum Thema Hochwasserschutz und Starkregenvorsorge zur Starkregenwerkstatt. Natürlich ist dies keine Verkaufsveranstaltung, sondern es geht um Information und Austausch.

Es geht darum, Wege zu finden, wie bestehende Lösungen in den eigenen kommunalen Strukturen funktionieren und nicht darum, aufzuzeigen, warum der eine oder andere vorgestellte Weg in der eigenen Kommune, im eigenen Kreis »auf keinen Fall« funktionieren kann.

Wenn es eine zentrale und gesamtheitliche Führung der vorhandenen Aufbauressourcen, die ja heute schon nicht ausreichen, gäbe, wenn eine Führung, die mit starken Entscheidungskompetenzen und Befugnissen ausgestattet ist, vor Ort tätig wäre und barrierefreie Entscheidungen sowie zeitnahes Handeln ermöglichte, das würde sehr vieles deutlich schneller voranbringen.

Wir müssen uns vor Augen führen, dass eine vergleichbare Katastrophe mit vergleichbarem Wiederaufbaubedarf jederzeit und überall in ähnlicher Form entstehen kann. In guten Zeiten hat man den Blick dafür ja gar nicht geschärft, aber es müssen besondere Prozesse, Regularien, Formalitäten, Entscheidungskompetenzen und Befugnisse für solche Ausnahmezustände parat und eingeübt sein, damit in einer Krise schnell und wirksam gehandelt werden kann.

Es ist musterhaft festzustellen, dass Kommunen, die sich erfolgreich mit ihrer Infrastruktur und deren Zukunftsfähigkeit beschäftigen, eine sehr langfristige Perspektive haben. Die Bürgermeister und Landräte dieser Kommunen und Kreise denken über die aktuelle und auch über die insgesamt eigene Legislaturperiode hinaus und vermeiden somit die Falle der Kurzfristigkeit, die durch die Urwahl entstanden ist.

Erfolgreiche Bürgermeister und Landräte verfügen über interne (und externe) Spitzenkräfte, die einen roten Faden entwickeln, diesen verfolgen und auch in der Lage sind, auf sachlicher Basis eine überparteiliche Einigung zu befördern, weil Infrastruktur keine Legislaturperiode kennt.

Ein besonderes Erfolgsmuster ist das individuelle Engagement und die Resilienz und Ausdauer einzelner Akteure in der Region und darüber hinaus. Ohne dieses hohe individuelle Engagement wären wir nicht so weit, wie wir es sind. Die Personen machen den Unterschied.

Das kommunalpolitische Dilemma ist, dass jede Stadt, jede Verbandsgemeinde, jede Gemeinde versucht, den Wettbewerb der Kommunen in Bezug auf die unterschiedlichsten Kriterien für sich zu gewinnen. Man will die attraktivsten Unternehmen, man will herausragend in Bezug auf Elektromobilität sein, man will besonders innovativ in Bezug auf Digitalisierung erscheinen, man will für den Tourismus interessant sein und selbstverständlich sollen möglichst viele – idealerweise zahlungskräftige – Menschen in die Stadt kommen und natürlich auch dort wohnen. Innovation, Gesundheitswesen, Wohnungsbau, Umgang mit Senioren, überall will man sich von den mittelbaren und unmittelbaren Nachbarn abgrenzen. Man will, man will, man will … Will man aber seine Infrastruktur tatsächlich auf ein zukunftsfähiges Fundament stellen, ist Kooperation und Vernetzung nahezu unumgänglich. Es genügt nicht, dass unterschiedliche Interessen betont werden, es genügt auch nicht, dass man auf Zuständigkeiten beharrt. Das Dilemma, das dann entsteht, wenn keine aktive Vernetzung gefördert wird, ist, dass jeder auf den anderen wartet. Wer ist eigentlich zuständig? Der Bund? Das Land? Der Kreis? Die Stadt? Die Gemeinde? Warten wir es einmal ab. Ein falscher Weg.

Die Wahrscheinlichkeit, dass eine von einer Katastrophe betroffene kommunale Struktur nicht handlungsfähig ist, ist als äußerst hoch einzustufen. Wenn in einem solchen Fall benachbarte kommunale Einheiten hinreichende Kenntnis über die Infrastruktur der betroffenen Gemeinde haben, ist dies ein riesiger Vorteil. Die angebotene Hilfe ist dann nicht nur protokollarischer Natur, sondern sie kann auch mithilfe von fachlicher Kenntnis und durch sofortigen Einsatz substantiiert werden. In der Katastrophe geht es nicht um Verwaltungsvorgänge, sondern es geht um Menschenleben.

Wir möchten an dieser Stelle aber noch weitergehen und den Gedanken anregen, dass – wie bereits vorstehend angedeutet – es auch einen Mechanismus geben muss, welcher der betroffenen Gemeinde die Verantwortung über die eigene Infrastruktur und deren Betrieb für einen überschaubaren Zeitraum entziehen kann. Der Grund dafür ist naheliegend: Betroffene können häufig keine rationalen Entscheidungen treffen.

Wenn wir verlässlich davon ausgehen können, dass grundlegende Veränderungen immer an der Spitze einer Organisation Unterstützung finden müssen, können wir folgern, dass das, was Bürgermeister oder Landräte nicht mit Zeit und damit mit Priorität hinterlegen, weniger wichtig ist. Menschen glauben nicht, was sie hören oder lesen, sie glauben vor allem, was sie erleben, was vorgelebt wird. Mitarbeitern Absichten zu vermitteln, die nicht mit eingeräumten Ressourcen, insbesondere mit Zeit, einhergehen, werden als Täuschung entlarvt. Jede Absichtserklärung wird unmittelbar abgeprüft durch die Realität: Wird die Absichtserklärung durch Taten unterfüttert oder bleibt es (doch wieder) bei einem Lippenbekenntnis? Wird eine Strategie eingefordert, bekommt diese nur Gewicht, wenn die kommunale Spitze sich selbst einbringt und auch Zeit dafür einsetzt.

Heute ist klar, dass sich »Führung« angesichts der enorm gestiegenen Komplexität ganz anders darstellen muss. Verbunden ist dies mit dem Willen, das Potenzial von Mitarbeitern tatsächlich nutzen zu können. Wirksame, wachstumsstarke Unternehmenslenker fokussieren sich heute darauf, einen Rahmen zu geben, innerhalb dessen Entscheidungen selbstständig getroffen werden können. Auf diese Weise werden Führungskräfte tatsächlich zu Führungskräften und nicht nur zu Ausführungskräften. Bedingung dafür ist natürlich, dass diejenigen, die Entscheidungen treffen sollen, den Rahmen genau kennen und – besonders wichtig –, dass sie auch fachlich in der Lage sind, diese Entscheidungen zu treffen. Was hilft es, wenn jemand fröhlich Entscheidungen trifft, diese aber nicht mit Fachinhalt hinterlegt sind? Im Übrigen beobachten wir, dass der Bogen mitunter in die im Vergleich zu früher entgegengesetzte Richtung überspannt wird, dass nämlich in manchen Strukturen zu viele Konsensrunden gedreht und zu wenige Entscheidungen getroffen werden. Hier bedarf es des Nachschärfens. Die (Unternehmens-)Spitze darf sich nicht völlig aus der Entscheidungsverantwortung herausziehen.

Es geht darum, ein Umfeld des Ausprobierens zu schaffen. Es geht darum, die Verantwortlichen in der Verwaltung zu echten Entscheidern zu machen. Es geht auch nicht um Konsens. Konsens wird überbetont. Es geht darum, die Argumente zu sammeln, zu bewerten, zu entscheiden und zu machen.

Etwas, das Bürgermeister und Landräte mit vergleichsweise geringem Aufwand tun können und unserer Auffassung zufolge unbedingt tun sollten, ist, die wesentlichen Zahlen zur kommunalen Infrastruktur abrufbar im Kopf zu haben. Wie viele Kilometer Straßen hat ihre Kommune? Wie viele Kilometer Wasser-, Abwasser-, Strom- oder auch Gasleitungen verlaufen unterirdisch?

Eine wesentliche Aufgabe von Bürgermeistern und Landräten in Bezug auf kommunale Infrastruktur besteht darin, Scheinsicherheit aufzudecken und in tatsächliche Sicherheit umzuwandeln. Sie sind sicher, dass es keine Scheinsicherheit in Ihrer kommunalen Infrastruktur gibt? Sie sind sicher, dass alle über dasselbe reden, wenn das Thema Infrastruktur auf der Agenda steht? Machen Sie einen Test und lassen Sie sich einmal die groben Leitlinien und Rahmenplanungen Ihrer kommunalen Infrastruktur erklären. Stellen Sie auch die Frage: »Wie sieht unsere Infrastruktur in 10, 20 und 30 Jahren aus?« Lassen Sie sich die Entwicklung des infrastrukturellen Anlagevermögens darlegen.

Ihre Aufmerksamkeit sollte auch ungeheuer geschärft sein, wenn die Mitarbeiter immer wieder versichern, dass sie »alles richtig« gemacht hätten. Hören Sie dann unbedingt genauer hin.

Bedenken Sie: Sie sind auf die mittelständischen Bauunternehmen, Ingenieurbüros und Handwerksbetriebe angewiesen, wenn es darum geht, Rohrbrüche nachts zu reparieren – es muss ja nicht immer eine große Krise oder gar eine Katastrophe sein. Die lokalen Akteure sind in der Regel die beste Versicherung der Kommunen.