Georg Jocham beschäftigt sich seit vielen Jahren mit dem Thema „Umgang mit Komplexität“. Er hat dazu eine umfassende und tolle Podcast-Serie gestaltet. Inzwischen hat er sein Profil geschärft und ein Buch dazu geschrieben, wie man zu besseren und schnelleren Entscheidungen kommen kann. Er bringt darin viele interessante Hintergründe aus der Psychologie, wie wir ticken und warum gewisse Dinge funktionieren und andere nicht. Vor allem auch, warum die menschliche Kommunikation und damit auch das Zusammenleben bzw. -arbeiten so oft scheitern, obwohl eigentlich dasselbe Ziel verfolgt wird. Die Behirnung der von ihm gegebenen Hilfestellungen führt daher automatisch zu einer win-win Situation für beide Kommunikationspartner, vorausgesetzt, die richtigen Ziele werden verfolgt. Daher möchte ich Schneller Entscheidungen bekommen – Die besten Strategien und effektivsten Methoden gerne weiterempfehlen. Ein Buch, das man nicht nur einmal lesen sollte.

Kurzbeschreibung: Gute und schnelle Entscheidungen sind für Unternehmen ein starker Wettbewerbsvorteil. Denn nur so können sie in turbulenten Zeiten rasch und flexibel auf Anforderungen reagieren. Leider funktioniert das in den wenigsten Fällen und Firmen reibungslos. Häufig klagen Arbeitnehmer über die Trägheit ihrer Chefs, und die Chefs ihrerseits beschweren sich, dass beispielsweise Entscheidungsvorlagen nicht zu gebrauchen sind.

Georg Jocham zeigt anhand vieler Praxisbeispiele, wie man zügig Entscheidungen aus der Führungsetage bekommt. Denn nur dann können Mitarbeiter in dem Maße zum Unternehmenserfolg beitragen, wie es ihren Fähigkeiten entspricht und auch erwartet wird! Und so hilft dieses Selbst-Empowerment letztlich dem ganzen Unternehmen, vom einfachen Mitarbeiter bis zum Topmanager.

Auch im Bereich der Krisenvorsorge erlebe ich öfters, dass es an solchen „Kommunikationsproblemen“ scheitert. Auch meine Ausführungen sind noch immer zu Umfangreich. Daher kann ich mit Sicherheit einiges mitnehmen und hoffentlich auch bald umsetzen. Hier einige Auszüge aus dem Buch:

Viele Projektmanager erwarten Anerkennung für etwas, das ihnen selbst am Herzen liegt, das dem Entscheider aber egal ist.

Wenn ich Anerkennung bekommen möchte, dann muss ich das tun, was mein Gegenüber bereit ist anzuerkennen.

Je besser man wird, desto größer ist der relative Aufwand, um den nächsten Schritt zu tun.

Wenn wir eine neue Fähigkeit erwerben, durchlaufen wir vier Phasen.

• Die erste Stufe ist die unbewusste Inkompetenz. In unserem Fall: Wir wissen nicht, wie man Entscheidungen bekommt, und uns ist auch nicht bekannt, dass es da eine Fähigkeit gibt und dass man sie lernen kann. Vielleicht glauben wir auch gar nicht, dass man eine solche Fähigkeit braucht.
• Die zweite Stufe ist die bewusste Inkompetenz. Wir wissen zwar, dass man lernen kann, wie man Entscheidungen bekommt, und verstehen auch den Nutzen, allerdings haben wir keine Ahnung, wie das geht. Wahrscheinlich befinden Sie sich jetzt gerade auf dieser Stufe.
• Die dritte Stufe ist die der bewussten Kompetenz. Wir wissen, wie man Entscheidungen so vor- und aufbereitet, dass Entscheider rasch und verlässlich entscheiden. Bei der Anwendung dieses Wissens müssen wir uns aber die einzelnen Schritte bewusst machen und uns konzentrieren. Wir können es, es kostet uns aber Anstrengung. Ehrlich gesagt hätte ich Sie gerne am Ende des Buches auf dieser Stufe.
• Die vierte und letzte Stufe ist die unbewusste Kompetenz. Wir tun das Richtige, um Entscheidungen zu bekommen, und machen das vollkommen unbewusst, ohne viel darüber nachzudenken.

Vielmehr liegt der Schlüssel zum Erfolg in der Lösung für die größten Engpässe einer bestimmten Zielgruppe. Wir erreichen am meisten Akzeptanz und Nachfrage für unsere Leistung, wenn sie dort wirkt, wo das Problem des Kunden am größten ist, das heißt, wo er einen Engpass hat.

Unterlagen, die sich an den Bedürfnissen von Entscheidern orientieren, sehen ganz anders aus. Sie sind klar in ihrer Sprache und leicht verständlich. Sie enthalten auch Details, überlassen aber dem Leser die Entscheidung, wie tief er in die Materie eintauchen will. Sie beschränken sich nicht auf Zahlen, Daten und Fakten, sondern interpretieren diese und enthalten konkrete Entscheidungsalternativen und Vorschläge.

Man geht heute davon aus, dass Diagnosen wie Burn-out weniger mit hoher Arbeitsbelastung einhergehen, sondern vor allem mit Kontrollverlust und dem Gefühl, nichts bewirken und an der eigenen Situation nichts ändern zu können.

Der Erfolg eines Unternehmens hängt davon ab, wie gut diese Entscheidungen sind und wie schnell sie getroffen werden.

Ein agiles Unternehmen, das in der modernen Welt bestehen will, ist daher ein Unternehmen, das in erster Linie rasch die richtigen Entscheidungen trifft.

Das gilt auch im erfolgreichen Krisenmanagement!

Ihr größter Feind sind Ihre eigenen Annahmen und Erwartungen über sich selbst, andere Menschen und die Welt im Allgemeinen.

Wann immer wir freiwillig eine Aussage über uns selbst treffen und damit ein Commitment eingehen, handeln wir in weiterer Folge eher danach, als wenn wir diese Aussage nicht gemacht hätten.

Wer die Schuld anderen zuschreibt, gibt automatisch die Verantwortung ab. Sobald Sie aber die Verantwortung an jemand anderen abgegeben haben, sind sie verantwortungs-los. Sie können nichts mehr machen und sind macht-los. Wenn Sie die Verantwortung abgeben, dann können Sie nur mehr darauf hoffen, dass der andere so tut und macht, wie Sie sich das wünschen. Sie selbst können aber nicht mehr gestalten. Nur wenn Sie Verantwortung übernehmen, können Sie auch etwas ändern. Daher sollten Sie den aufkeimenden Gedanken, der andere möge etwas tun oder ändern, als potenziell gefährlich erkennen.

Kümmern bedeutet handeln, auch wenn man laut Stellenbeschreibung und Organigramm vielleicht nicht zu hundert Prozent verantwortlich ist. Kümmern heißt Verantwortung für das Ergebnis übernehmen.

Daher braucht es auch in Gemeinden oder BOS einen Kümmerer, der sich um das Thema Krisenvorsorge mit persönlichen Engagement kümmert.

Stellen Sie sich daher immer dann, wenn Sie den Eindruck haben, die Kontrolle zu verlieren, eine einfache Frage: Was kann ich tun, damit etwas vorwärtsgeht? Und in der Entscheidungssituation: Was kann ich tun, damit die Entscheidung fällt?

Hoffen Sie also nicht darauf, dass es besser wird, tun Sie etwas.

Den sicheren Hafen zu wählen, mag attraktiv sein, wenn man die Wahl hat. Im Hafen bleiben zu müssen, weil man keine andere Wahl hat, zermürbt hingegen.

»In allem, was ich sage, orientiere ich mich am Wissen und an den Erfahrungen meines Gegenübers.«

Wer etwas möchte, darf in Vorleistung gehen.

Ergebnis = Qualität × Akzeptanz

Wenn ich eine Entscheidung haben will, dann geht es auch um die Akzeptanz des Entscheiders.

Ergebnis (getroffene Entscheidung) = Qualität (der Entscheidungsvorbereitung) × Akzeptanz (des Entscheiders)

Wenn Sie nicht wissen, worin genau das Problem liegt oder was mit der Entscheidung erreicht werden soll, dann ist es schwierig, eine geeignete Lösung zu finden.

Die Frage »Was ist eigentlich das Problem?« muss beantwortet werden.

Dass Sie viele Möglichkeiten kennen, bedeutet übrigens nicht, dass Sie dem Entscheider auch viele Optionen vorlegen sollten. Wenn Sie das tun, dann schaden Sie sich nämlich massiv an der Akzeptanz-Ecke. Der häufigste Fehler ist aber ein anderer, nämlich dass zu wenige Optionen betrachtet werden, oft sogar nur eine einzige.

Wir tun eher das, was andere Menschen von uns wollen, wenn uns diese Menschen sympathisch sind.

Können Sie die Fragen des Entscheiders kurz und prägnant beantworten, dann werden Sie für kompetent gehalten.

Wählen Sie Ihre Sprache und Ihre Ausdrucksform daher immer so, dass Ihnen ein interessierter Laie folgen kann. Wenn Sie wollen, dass der Entscheider rasch und verbindlich entscheidet, dann achten Sie im ersten Schritt darauf, dass er ohne große Mühe alles verstehen kann, was Sie ihm vorlegen.

Je schneller Sie klar und deutlich sagen, was Sie meinen, was Sie brauchen und was Sie empfehlen, desto lieber ist es den meisten Entscheidern.

Kommunizieren Sie pyramidal. Beginnen Sie mit der zentralen Botschaft und gehen Sie nur so weit ins Detail, wie das der Entscheider möchte.

Die meisten Menschen achten nicht darauf, was dem Entscheider wichtig ist. Daher fragen sie auch nicht danach und sie gehen in der Vor- und Aufbereitung einer Entscheidung auch nicht darauf ein.

Sagen Sie dem Entscheider, was er davon hat

Wenn Sie eine Entscheidung haben wollen, dann sagen Sie dem Entscheider, was er von dieser Entscheidung hat.

Das offensichtliche Problem muss nicht das tatsächliche Problem sein. Häufig gibt es ein Problem hinter dem Problem, das eine vollkommen andere und manchmal sogar eine schnellere und günstigere Lösung ermöglicht. Versuchen Sie daher zu verstehen, was das tatsächliche Problem ist. Das ist häufig leichter gesagt als getan. Wenn Sie ein Experte sind, dann ist es eine natürliche Reaktion, nur jene Lösungen zu sehen, die in Ihre Expertise fallen. Begründen lässt sich das mit dem »Fluch des Wissens«. Wenn wir einmal etwas gelernt und uns Wissen erworben haben, dann ist es fast unmöglich, sich vorzustellen, über dieses Wissen nicht mehr zu verfügen. Genau das aber würde helfen. Je weniger wir im Detail sind und je weniger wir genau wissen, was das konkrete Problem ist (oder was wir für das Problem halten), desto einfacher ist es, die Perspektive zu wechseln, um einen vollkommen neuen Zugang zu finden.

Nachdem es kaum möglich ist, vom eigenen Wissen Abstand zu nehmen und zu abstrahieren, weil wir aber genau das brauchen, ist einer der einfachsten Wege, um ein Problem aus einer anderen Sicht zu betrachten, einen Außenstehenden einzubinden.

Der Psychologe Daniel Kahneman beschäftigt sich ausführlich mit sogenannten »Urteilssprüngen«, also voreiligen Schlussfolgerungen auf beschränkter Datenbasis, und hat dafür eine eigene Abkürzung eingeführt: WYSIATI, »What You See Is All There Is«, deutsch »Es gibt nur das, was man sieht«.

Wenn wir die Qualität der Entscheidungen verbessern wollen, dann sollten wir im ersten Schritt dafür sorgen, dass es mehrere wählbare Alternativen gibt.

Brainwriting und wird häufig auch als 6-3-5-Methode bezeichnet, weil idealerweise sechs Personen dreimal an einer Fragestellung arbeiten, und zwar jeweils für fünf Minuten. Das Schöne an dieser Methode: All das, was beim Brainstorming zu höchst mittelmäßigen Ergebnissen führt, wird beim Brainwriting fast automatisch besser.

Wenn Menschen mit Informationen konfrontiert werden, dann bilden sie sich eine Meinung, und zwar immer. Der Mensch ist eine Meinungs- und Urteilsmaschine. Wir bewerten alles, zu dem wir nur den geringsten Bezug haben, und halten es kaum eine Sekunde aus, ohne uns eine Meinung zu bilden.

Und damit sind wir beim zweiten Fehler, den unser Gehirn macht. Wir bilden uns auf der Basis offensichtlich unvollständiger und unzulänglicher Informationen eine Meinung.

»Spotlight-Effekt«. Sie vergleichen den Effekt mit einem Scheinwerfer, der nur einen ganz bestimmten Ausschnitt beleuchtet und alles andere im Dunkeln lässt. Um Entscheidungsalternativen zu identifizieren, die nicht auf den allerersten Blick offensichtlich sind, sollten Sie sich bewusst sein, dass es diesen Spotlight-Effekt gibt. Und Sie sollten sich aktiv gegen seine Wirkung zur Wehr setzen. Dazu sollten Sie Fragen stellen, sich selbst und anderen. Das sollten Sie einerseits tun, um die Qualität Ihrer Entscheidungsvorbereitung zu verbessern. Es gibt aber noch einen guten Grund: Reflektierte und gute Entscheider (häufig tritt beides gleichzeitig auf) sind sich bewusst, dass die effektivsten Fragen jene sind, die auf die Regionen abzielen, die außerhalb des Scheinwerferlichts liegen. Gute Entscheider stellen häufig Fragen wie »Was müssen wir noch wissen, um diese Entscheidung treffen zu können?«, »Welche Informationsquellen haben Sie genutzt, welche nicht und warum?« oder »Was spricht dagegen, dass wir die Entscheidung treffen wie von Ihnen vorgeschlagen?«.

John Maynard Keynes wird das Zitat zuschrieben: »Wenn die Fakten sich ändern, ändere ich meine Meinung.«

Menschen glauben zwar, dass sie ihre Meinung ändern, wenn sich die Fakten ändern, tun aber meist das Gegenteil. Richtiger wäre: »Wenn die Fakten sich ändern, bleibe ich bei meiner Meinung.«

Confirmation Bias. Haben wir uns nämlich – meist ohne dabei groß unser bewusstes Denken zu bemühen – eine Meinung gebildet, dann ist unser erster Impuls nicht, dieses Urteil infrage zu stellen und unsere Meinung zu ändern, vielmehr versuchen wir, die Meinung, die wir uns gebildet haben, zu bestätigen.

Der Confirmation Bias ist weitverbreitet und er ist besonders schwierig zu bekämpfen, weil Sie ihm auch dann auf den Leim gehen können, wenn Sie sehr gewissenhaft und datenbasiert arbeiten. Denn auf dieser Welt gibt es für fast alles die passenden Daten. Die müssen Sie nur finden und alle anderen weglassen, dann haben Sie datenbasiert Blödsinn produziert. Zum Glück gibt es eine sehr wirkungsvolle Methode, um dem Spotlight-Effekt und dem Confirmation Bias entgegenzuwirken.

Ähnliches gilt auch für Entscheidungen in Unternehmen. Wenn alle einer Meinung sind, dann will keiner dagegenstehen und der Spielverderber sein, wenigstens nicht offiziell. Denn damit stellt man sich gegen die Gruppe oder gegen deren Anführer. In solchen Situationen gibt es meist wenig zu gewinnen und viel zu verlieren.

Es gibt auch einen Advocatus Diaboli, also den Anwalt des Teufels, der die Gegenposition einnimmt.

Er macht dann einen guten Job, wenn er möglichst fundiert gegen den Kandidaten und seine Heiligsprechung argumentiert. Er ist dann erfolgreich, wenn der Kandidat nicht heiliggesprochen wird.

Vielmehr bitten wir eine Kollegin oder einen Kollegen, diese Rolle einzunehmen. So wird der negative Beigeschmack der Kritik entfernt. Kritik hängt nicht mehr an der Person und kann zu Feindschaft oder Ausgrenzung führen, sie ist Teil einer Rolle.

Und wer die Rolle professionell ausübt, der kritisiert möglichst hart. Und bringt damit all das ans Licht, was bei der ersten Betrachtung im Dunkeln und außerhalb des Scheinwerfers lag.

Nur der Patient weiß, warum er sich dafür oder dagegen entschließen könnte, sein Verhalten zu ändern. Nur der Patient weiß, was ihn selbst motivieren könnte.

Überzeugungsverfahren »Instant Influence«

Niemand muss irgendetwas tun. Die Entscheidung liegt immer bei dir. Jeder Mensch ist bereits ausreichend motiviert. Konzentration auf die kleinste positive Motivation funktioniert besser, als nach Widerständen zu fragen.

»psychologische Reaktanz«. Wenn uns jemand sagt, dass wir etwas tun sollen, dann regt sich in uns Widerstand. Dann wollen wir es wahrscheinlich nicht mehr so sehr tun, auch wenn wir es gerade eben noch wollten. 

Heute wollen wir den Mitarbeitern keine Befehle mehr geben, aber machen sollen sie bitte schön schon das, was wir uns vorstellen.

Die Patienten sollten nur festhalten, was sie gerne machen würden, wenn sie mehr Energie hätten. Das erstaunliche Ergebnis: Nach nur einer Woche – und ohne, dass die Patienten aktiv etwas getan hätten – fühlten sich die meisten von ihnen aktiver und energetischer, glücklicher und weniger depressiv. 

Es gibt keinen Grund, andere Menschen zu motivieren. Es reicht vollkommen aus, wenn wir andere Menschen dabei unterstützen, ihre eigene Motivation zu entdecken.

Wenn Sie Menschen beeinflussen und überzeugen wollen, dann begehen Sie mit »Warum nicht?«  Das ist quasi Überzeugungsselbstmord.

Der Satz »Sie müssen das heute entscheiden« ist kein ungewöhnlicher. Ich selbst habe ihn schon ein gutes Dutzendmal gehört, wahrscheinlich habe ich ihn früher sogar selbst verwendet. Allerdings ist er kontraproduktiv, weil er den Entscheidern die Autonomie nimmt.

Niemand muss irgendetwas tun. Sage ich dem Entscheider, dass er entscheiden muss, dann zwinge ich ihn fast dazu, sich gegen diese Bevormundung zu wehren.

Sie hat die Teilnehmer wie erwachsene Menschen behandelt und ihnen vermittelt, dass sie in ihrer Entscheidung frei sind. Damit hat sie keine Reaktanz ausgelöst und auch keinen Widerstand erzeugt.

Der wichtigste Grund, warum es vielen Menschen schwerfällt, von anderen Menschen das zu bekommen, was sie sich wünschen, ist, dass sie in erster Linie auf sich selbst achten und dass sie zu keinem Zeitpunkt die Perspektive wechseln. Sie haben ihre eigenen Sorgen und Wünsche im Blick. Sie achten auf ihre eigenen Bedürfnisse und Sorgen. Das dürfen Sie natürlich machen, allerdings ist es nicht die beste Strategie, wenn es darum geht, andere Menschen zu einer Entscheidung zu bewegen.

Für jede Art von Entscheidung ist eine einzige Perspektive zentral, und das ist die Perspektive jener Person, die entscheidet. Punkt. Wenn Sie bei Ihrer eigenen Sicht bleiben, dann können Sie hin und wieder zwar Glück haben. Zum

Sie sollten die Sprache ihrer Kunden sprechen. Sie sollten Informationen teilen, die für den Kunden wichtig sind. Sie sollten weniger über ihre Produkte und Dienstleistungen sprechen und mehr darüber, was ihre Produkte und Dienstleistungen mit dem Kunden machen.

Wenn wir über Einfluss verfügen, dann sind wir demnach weniger empathisch und stellen uns nicht so leicht auf die Sicht anderer Menschen ein. Verfügen wir über Macht, dann neigen wir dazu, unsere Sicht als die einzige und richtige zu sehen.

Wenn Menschen über Macht verfügen, dann tun sie sich dreimal so schwer, die Perspektive des Gegenübers einzunehmen. Menschen, die Entscheidungen treffen können, verfügen über Macht, also sollten wir nicht erwarten, dass sie die Perspektive wechseln und sich unsere Sicht zu eigen machen. Stattdessen sollten wir die Perspektive wechseln und die Sicht der Entscheider einnehmen.

Mitglieder der Geschäftsführung die sich sehr schwer damit tun, die Perspektive zu wechseln, weil sie tagtäglich wichtige Entscheidungen treffen und über Macht verfügen. Damit gibt es für sie eine natürliche Barriere, die sie daran hindert, eine andere Sicht als ihre eigene einzunehmen.

Wer Macht hat, der nimmt primär seine eigene Perspektive ein. Also versucht sie erst gar nicht, die Entscheider dazu zu bringen, ihre –also Julias – Perspektive einzunehmen.

Aus diesem kleinen Gedankenexperiment lässt sich ein einfacher Rat ableiten: Seien Sie bei der Zusammenarbeit mit Entscheidern grundsätzlich der Mutmacher, also offen, positiv und interessiert. Gibt es Herausforderungen, die unmittelbar abzusehen sind, dann weisen Sie darauf hin. Der Entscheider wird das zu schätzen wissen. Seien Sie aktiv, machen Sie Vorschläge und handeln Sie. Vermeiden Sie hingegen die Rolle des Miesmachers. Es hilft ihnen nicht und es nützt auch keinem anderen. Der Mutmacher hingegen wird geschätzt, weil er es dem Entscheider einfach macht, weil er dem Entscheider gefühlt ein Problem abnimmt, statt es noch größer zu machen.

Die meisten Entscheider schätzen nämlich weniger die Arbeitsleistung als vielmehr das Ergebnis, weniger den Input als den Output.

Wenn Sie sich nicht sicher sind, wo in der Organisation Ihre Unterlage noch landen könnte, dann machen Sie es im Zweifel besser eine Spur einfacher und weniger fachlich.

Gerade die Allergrößten ihres Faches gestalten ihre Vorträge und Unterlagen so, dass sie der interessierte Laie verstehen kann und dennoch nichts an Tiefe verloren geht.

Und wenn die Beziehung erst mal gestört ist, dann wird es auch schwierig mit der Entscheidung.

Formulieren Sie kurz und knackig, besser aktiv als passiv.

Stellen Sie sich die Frage »Was bedeutet das für den Entscheider?« am besten lange bevor er sie Ihnen stellt.

Entscheider sind häufig keine Experten. Meist sind sie klug und in der Lage, Sachverhalte rasch zu erfassen und an den richtigen Stellen Fragen zu stellen. Häufig wirkt das dann so, als seien sie selbst tief im Thema, weil sie sogar Experten Fragen stellen können, die diese aus der Reserve locken. Allerdings und nochmals: Sie sind keine Experten. Auf der Basis der Zahlen, Daten und Fakten allein können sie sich zwar eine Meinung bilden, aber oft nicht die richtige, weil es ihnen an Fachwissen fehlt. Dieses Problem können wir auch nicht mit noch mehr Zahlen, noch mehr Details und noch dickeren Unterlagen lösen.

Entscheider brauchen Experten, damit sie sich aus all den Informationen eine valide Meinung bilden können. Wenn die Entscheider das auf der Basis von Zahlen und Daten alleine nicht können, dann haben diese alleine – an dieser Stelle – auch keinen Wert. Das heißt, Sie können sie ganz weglassen, sie radikal zusammenstreichen oder ins Backup schieben.

Überzeugen, so könnte man meinen, geht nur, indem man etwas sagt. Dabei vergessen wir auf eines der wirkungsvollsten Instrumente, das uns zur Verfügung steht: die Frage.

Eine Frage löst beim Gegenüber nämlich einen Antwortimpuls aus. Das bedeutet nicht, dass jeder auf jede Frage automatisch antwortet. Es bedeutet aber, dass sich der Befragte auf die Suche nach einer Antwort macht.

Und damit sind wir beim nächsten großen Pluspunkt von Fragen. Sie sorgen fast automatisch für einen Wechsel der Perspektive. Wenn ich etwas sage, dann stehe ich im Mittelpunkt.

Und unabhängig davon, ob ich mich für mein Gegenüber tatsächlich interessiere, transportiert eine Frage doch immer Interesse. Interesse macht sympathisch und verbessert die Beziehung.

Um eine gute Frage zu stellen, muss ich mich in ein Thema hineingedacht haben. Daher signalisiert eine Frage gerade nicht, dass ich mich nicht auskenne, sondern dass ich mich beschäftigt habe und interessiere.

Dieses Prinzip hat bereits der Autobauer Henry Ford verstanden. »Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie sich wünschen, dann hätten sie gesagt: schnellere Pferde.« Er wusste, dass er seine Kunden nicht nach der Lösung fragen darf. Kunden kennen und verstehen ihre Probleme, haben meist aber keine Vorstellung, wie eine Lösung aussehen könnte. Also fragen Sie weder Ihre Kunden noch Ihr Management danach, was sie sich wünschen, denn was sie sich wünschen, sind Lösungen. Nachdem sie aber meist keine Lösungsexperten sind, wünschen sie sich möglicherweise Lösungen, die nicht umsetzbar sind, oder aber Lösungen, die weit hinter den technischen Möglichkeiten zurückstehen. Fragen Sie sie stattdessen, wo der Schuh drückt. Fragen Sie sie nach den Problemen, die sie haben. Denn ein Problemexperte ist jeder, der ein Problem hat. Ein Lösungsexperte ist nur der, der auch die Kompetenz hat, ein Problem zu lösen.

Die Frage »Was ist Ihnen wichtig?« greift darüber hinaus ein grundlegendes menschliches Bedürfnis auf, nämlich sich und seine eigene Meinung mitzuteilen.

Was es aber unter allen Umständen braucht, damit eine Entscheidung getroffen werden kann, sind Alternativen oder Entscheidungsoptionen. Ohne Alternativen keine Entscheidung.

Sobald die Null-Option als gleichberechtigte Option zur Verfügung steht, wandert sie ins Bewusstsein aller Anwesenden und wird deutlich seltener gewählt.

Während die meisten anderen Menschen, wenn Sie vom Topmanagement fragend angesehen werden, nach immer noch weiteren Gründen suchen, um ihre Argumentation abzusichern, vermitteln Sie gerade dadurch Sicherheit, dass Sie sich auf die drei wichtigsten Gründe beschränken.

Wer sich sicher ist, der braucht nicht lange zu quatschen. Diesen Eindruck vermitteln Sie mit genau drei Gründen für Ihren Vorschlag.

Wenn Sie versuchen zu entscheiden, wo eigentlich der Entscheider entscheiden will, dann werden Sie erstens nicht auf große Gegenliebe treffen und zweitens möglicherweise in Ihrem Schwung gebremst werden, weil der Entscheider Sie unterbricht und eine Frage stellt, oft nur, um die Kontrolle zurückzugewinnen.

Der Empfänger spart bei pyramidal aufgebauten Nachrichten sehr viel Zeit, wenn er das will.

Vielmehr fragen Sie sich: Was ist die zentrale Botschaft? Was ist die Kernaussage? Was soll mein Gegenüber wissen oder tun?

»The Magical Number Seven, Plus or Minus Two«

Immer dann, wenn nach den ersten Minuten nicht klar ist, worum es voraussichtlich gehen wird und wohin das alles führen soll, hakt er bei der nächsten Gesprächspause ein und stellt eine kurze Frage. »Damit ich das, was Sie mir da sagen, noch besser einordnen kann, eine kurze Frage: Was hätten Sie gerne von mir, wenn unser Termin vorbei ist?« Das Gegenüber ist meist überrascht, gibt dann aber bereitwillig Auskunft, was sie oder er gerne hätte.

»Darf ich gleich zum Punkt kommen?!«

Daher nutze ich den Satz »Ist das okay, wenn ich gleich zum Punkt komme?« oder eine ähnliche Formulierung grundsätzlich in jedem Meeting, in dem ich über Ergebnisse sprechen will, und hole mir damit die Zustimmung, dass ich mit der Kernaussage beginnen darf, ohne vorher lang und breit erklären zu müssen, wie ich dazu gekommen bin.

Wenn es Ihnen also gelingt, im Kopf Ihres Gegenübers eine Frage zu platzieren, dann ist der ideale Boden für Ihre Antwort bereitet. Welche Frage sollte idealerweise im Kopf Ihres Gegenübers auftauchen, die Sie beantworten können? Diese Frage kann etwa »Was sollen wir machen?« oder »Was soll ich tun?« oder auch »Was machen wir denn nur?« lauten. Gelingt es Ihnen, dass der Entscheider kurz vor Ihrer Kernaussage diese oder eine ähnliche Frage im Kopf hat, dann haben Sie schon fast gewonnen. Ihre Lösung beziehungsweise Ihr Vorschlag ist dann hochwillkommen. Wie aber bringen Sie die Frage in den Kopf des Entscheiders? Dazu braucht es ein Problem oder eine Komplikation. Es braucht ein Problem, für das der Entscheider eine Lösung haben will.

Beginnen Sie Ihre Ausführungen immer mit einem Problem, dann wird man Sie über kurz oder lang als die Person wahrnehmen, die immer mit Problemen kommt. Das kann dazu führen, dass Sie als Miesmacher und Hauptbedenkenträger gesehen werden statt als Mutmacher. Damit Ihnen das nicht passiert, stellen Sie einfach vor das Problem die Ausgangssituation.

Situation: beschreibt die Ausgangssituation, und zwar so, dass die Empfänger problemlos zustimmen können. Entweder weil sie wissen, dass es so ist, oder weil es vollkommen nachvollziehbar ist. Komplikation: »Leider …«, »Allerdings …«, »Jedoch …« beschreibt die Komplikation beziehungsweise das Problem, das es einen Zusammenhang mit der Situation gibt. Die Komplikation deutet nicht unbedingt auf die Lösung hin, allerdings muss die Lösung genau dieses Problem adressieren. Implizite Frage: muss nicht ausgesprochen werden. Es genügt, dass die Frage im Kopf des Empfängers entsteht. Lösung: beschreibt die Kernaussage, häufig eine Empfehlung, verbunden mit einer konkreten Handlungsaufforderung.

Am besten funktioniert Ihr Pitch, wenn Sie genau die Punkte, von denen der Entscheider gesagt hat, dass sie ihm wichtig sind, im Pitch ansprechen. Ein Pitch, der auf diese Bedeutung eingeht, wird eine viel stärkere Wirkung entfalten als einer, bei dem Sie die Bedeutung vollständig dem Empfänger überlassen. Der Pitch adressiert im ersten Schritt die Bedeutung im Negativen und damit den Schmerz, wenn das Problem weiter besteht. Im zweiten Schritt adressiert er die Bedeutung im Positiven und damit die Lust, wenn das Problem weg ist.

Fragen Sie Menschen danach, wie die Lösung aussehen soll, dann erhalten Sie häufig eine Antwort, auch wenn Ihr Ansprechpartner kein Experte ist. Diese Antworten mögen richtig sein oder falsch, Sie müssen dann damit weiterarbeiten. 

Ist die Welt VUKA, dann lässt sich heute nicht sagen, welche Entscheidung in einem Jahr oder in zehn Jahren noch Bestand hat. VUKA als Realität anzuerkennen bedeutet auch zu akzeptieren, dass Veränderung Teil des Lebens ist. Erfolgreich werden vor allem jene sein, die nicht der Welt von gestern nachtrauern, sondern die sich auf die neue Welt einstellen.

Das Management-Summary ist daher ein zentrales Element jeder Unterlage, die sich an den Bedürfnissen eines Entscheiders orientiert. Hier meine wichtigsten Tipps für das perfekte Management-Summary:

1. Schreiben Sie immer ein Management-Summary
2. Schreiben Sie das Management-Summary, bevor Sie die eigentliche Unterlage erstellen
3. Nehmen Sie sich Zeit für ein richtig, richtig gutes Management-Summary; Investieren Sie daher Zeit und Energie in das beste Management-Summary, das Sie schreiben können.
4. Verwenden Sie Ihren Pitch als Basis für das Management-Summary
5. Stellen Sie das Management-Summary ganz an den Beginn der Unterlage; Indem Sie das Management-Summary voranstellen, lenken Sie die Aufmerksamkeit des Entscheiders dorthin, wo sie sein soll: auf die zentralen Botschaften in der richtigen Reihenfolge und in kompakter Form.
6. Geben Sie ALLE wichtigen Informationen in das Management-Summary
7. Geben Sie NUR wichtige Informationen in das Management-Summary; Daher sollten Entscheidungsunterlagen zukunfts-, ergebnis- und entscheidungsorientiert sein.
8. Beginnen Sie das Management-Summary mit der Ausgangssituation und der Problemstellung
9. Schreiben Sie das Management-Summary in Bullet Points
10. Formulieren Sie in ganzen Sätzen!
11. Heben Sie wichtige Worte und Satzbausteine hervor; Die meisten Manager in Toppositionen schätzen zwei Dinge ganz besonders: Kommen Sie zum Punkt! Machen Sie Vorschläge, aber überlassen Sie dem Entscheider die Entscheidung! Wenn Sie wichtige Worte und Satzbausteine hervorheben, dann tun Sie genau das. Sie spitzen zu, Sie kommen zum Punkt

Musteraufbau einer guten Entscheidungsunterlage

1. Hauptteil

a) Titelblatt/ Deckblatt

b) Management-Summary

c) Inhaltsverzeichnis/ Agenda

d) Charts/ Slides/ Folien

e) Entscheidungsbedarf

f) Nächste Schritte

2. Back-up

Gute und erfolgreiche Werbung weist identifizierbare Muster auf, und das gilt auch für merkbare Botschaften. Sind diese Muster vorhanden, dann behalten die Empfänger die Botschaften besser im Gedächtnis. Sind diese Muster nicht vorhanden, dann nehmen die Empfänger die Botschaften gar nicht wahr oder vergessen sie rasch wieder. Insgesamt gibt es sechs Hebel, anhand derer sich eine Botschaft auf ihre Merkbarkeit untersuchen lässt oder mit denen sich eine Botschaft merkbarer machen lässt. Zuverlässig/ glaubwürdig Unerwartet/ überraschend Simpel/ einfach/ klar Anschaulich/ konkret Geschichte/ Story Emotion/ Gefühle

Geschichten bleiben deutlich besser haften als Erklärungen.

Menschen, die von einer Sache betroffen sind, glaubt man mehr als Menschen, die über eine Sache sprechen.

Experten sind nicht im Konkreten gefangen, sondern können sich durch Abstraktion daraus befreien und Herausforderungen eine oder mehrere Ebenen höher lösen. Was sie als Experten ausmacht, das kann ihnen aber zum Problem werden, wenn es darum geht, bei anderen Menschen etwas auszulösen. Hier funktioniert nämlich das Konkrete und das Anschauliche erheblich besser als das Übergreifende und Abstrakte. Expertensprache ist häufig professoral, arbeitet mit Sammelbegriffen und komplizierten Ausdrücken. Genau das bleibt beim Gegenüber aber nicht hängen.

Verwenden Sie Geschichten, dann können Sie den Punkt »Anschaulich/ konkret« fast automatisch abhaken, denn Geschichten sind immer anschaulich und konkret.

In der Komplikation und der Lösung eines Pitchs können Sie mit dem Satz »Für Sie bedeutet das …« wunderbar Gefühle auslösen, ohne diese aussprechen zu müssen. Emotionen müssen nicht gezeigt werden, es genügt vollauf, wenn sie im Kopf Ihres Gegenübers entstehen.