Das Metanoia-Prinzip

Das Buch „Das Metanoia-Prinzip – Eine Einführung in systemisches Denken und Handeln“ vom leider viel zu früh verstorbenen Günther Ossimitz liefert wichtige Inputs für vernetztes Denken und Handeln.

Ossimitz, Günther/Lapp, Christian. Systeme: Denken und Handeln; Das Metanoia-Prinzip: Eine Einführung in systemisches Denken und Handeln. Berlin: Franzbecker, 2006

Systeme, Systemdenken und systemgerechtes Handeln sind einfach anders – bisweilen sogar total anders als unser herkömmliches Denken. S. 13.

Der griechische Begriff „Metanoia“ bedeutet ein radikales Umdenken, bei dem das gesamte Denken und Handeln auf eine neue Grundlage gestellt wird. Mit dem Begriff „Metanoia-Prinzip“ meinen wir, dass der Umgang mit Systemen eine fundamental neue Art des Denkens und Handelns braucht. S. 13.

Anfangs kann es verwirrend sein, wenn mehrere Möglichkeiten, die womöglich einander komplett widersprechen, praktisch gleichwertig vor einem stehen. S. 13.

Ohne Beziehungen hat mein kein System, sondern nur eine Ansammlung oder einen Haufen. S. 16.

Grenzen determinieren: Was gehört dazu und was nicht? Aus diesem Grund haben Systemgrenzen immer mit der Identität eines Systems zu tun. Speziell soziale Systeme, bei denen es ja oft keine materiellen Grenzen gibt, beziehen ihre Identität aus einer strikten sozialen Angrenzung nach außen. S. 17.

Lineare Strukturen sind durch zwei einfache Grundprinzipien charakterisiert:

1. Wenn man die Ursache vervielfacht, dann vervielfacht sich die Wirkung um denselben Faktor: Doppelt so viel von der Ursache bringt doppelt so viel von der Wirkung.

2. Die Gesamtwirkung mehrerer Ursachen ist die Summe der einzelnen Wirkungen jeder der einzelnen Ursachen.

Mit Wirkungsdiagrammen können vernetzte Strukturen grafisch sichtbar gemacht werden. S. 44

Wirkungsdiagramme unterstützten vernetztes Denke und sind leicht zu erlernen. S. 62. [siehe visualisieren]

Einfache Regel in Wirkungsketten: Ob die Wirkungskette insgesamt positiv (verstärkend) oder negativ (stabilisierend) ist: Man zählt die Anzahl der gegengerichteten Wirkungsbeziehungen. Ist diese Zahl eine gerade Zahl, dann haben wir insgesamt eine positive Wirkungskette; ist die Anzahl eine ungerade Zahl, dann haben wir insgesamt eine negative Wirkungskette. S. 46

Lineares Denken beschränkt sich auf einfache Ursache-Wirkungsbeziehungen und vermeidet jede Auseinandersetzung mit komplexen Vernetzungen. S. 59

Wer ausschließlich Rückspiegel hat, kann nicht erfolgreich nach vorn steuern. S. 77.

Um Stabilität zu erkennen, braucht man die Zeit-Dimension. In einem rein statistischen Modell kann man keine sinnvolle Aussage über Stabilität machen. S. 83.

Wandel erster Ordnung bedeutet eine Veränderung innerhalb eines Systems – bei gleich bleibender Systemstruktur. Wandel zweiter Ordnung bedeutet eine strukturelle Veränderung des Systems selbst. S. 85f.

Die QaD (Quick and Dirty)-Lösung konzentriert sich auf das Symptom und lässt sich sofort umsetzen, während die fundamentale Lösung die Ursache des Problems zu beseitigen versucht. QaD-Lösungen sind meist schnell angewandt, verschlimmern aber langfristig das eigentliche Problem, während fundamentale Lösungen kurzfristig oft deutliche Nachteile bringen und sich erst langfristig als vorteilhaft herausstellen. S. 86f.

Das bloße Ausschalten von Warneinrichtungen beseitigt keine Gefahren. S. 87.

In Situationen, denen systemisch ein eskalierender Rückkopplungskreis zu Grund liegt, helfen Lösungen erster Ordnung prinzipiell nicht. S. 88.

„Quick and Dirty“-Lösungen sind immer Wandel erster Ordnung. Sie helfen schnell und sind langfristig verheerend. S. 91.

Zeitverzögerungen sind besonders tückisch, weil sie zunächst nicht sichtbar sind. S. 95.

Die Gleichsetzung „Kein Defizit = keine Schulden“ ist völlig falsch – und kommt dennoch sehr oft vor! S. 107.

Da mittlerweile in vielen Staaten bereits der Zinsendienst und die Tilgung der über Jahrzehnte angehäuften alten Schulden die öffentliche Hand massiv belasten, gibt es heute kaum eine Chance mehr, den Schuldenberg überhaupt noch abzubauen. S. 107.

Überzogenes Wachstum endet immer in einer Katastrophe. S. 117.

Ein System, das zwingend permanentes Wachstum braucht, kann nicht nachhaltig existieren, sondern führt selbst seinen eigenen Untergang herbei. S. 118.

Die Theorie des „Defizit Spending“ schaut toll aus, hat aber in der Praxis nirgendwo funktioniert. [Keynes] S. 135.

Die fatale Fehleinschätzung mit dem „Deficit Spending“ lag im Wesentlichen darin begründet, dass das Keynesianische Modell rein statisch definiert war – ohne einen Bezug auf bestimmte Zeitperioden und zeitliche Abläufe. Man gewinnt den Eindruck, dass man die Investition nur einmal zu erhöhen brauche – und schwupps! – hat man ein neues Gleichgewicht mit Multiplikatoreffekt. Erst eine dynamische Modellierung zeigt die Wahrheit und entlarvt die Idee des „Deficit Spending“ als ein reines Konstrukt statistischer Denkweise:

• Die höhere Investition ist nicht nur einmal zu tätigen, sondern permanent jeden Monat über Jahre! Das von der Theorie versprochene höhere Gleichgewicht stellt sich erst nach einer Anpassungszeit von mehreren Jahren näherungsweise ein!

• Den von Keynes behaupteten Multiplikator gibt es nur als Approximation „in the long run“ – und er erfordert permanent höhere Investitionen, was mit der Theorie des „Deficit Spending“ absolut nicht in Einklang steht. Diese Theorie ging ja davon aus, dass man die höheren Ausgaben nur kurzfristig brauche – der Effekt höherer Steuereinnahmen jedoch langfristig bliebe. S. 139.

Ein „Modell“ im Sinne dieses Buches ist ein vereinfachtes Abbild der „Realität“. [Landkarte] Ein Modell gibt die „Realität“ nie zu 100% wieder, sondern immer nur Teilaspekte. S. 145.

Modelle sind nicht eindeutig. Es gibt verschiedene mögliche Modelle derselben Situation. S. 148.

Für das Verständnis von Systemen ist es entscheidend, sich das Modellcharakters unserer mentalen Konstruktionen bewusst zu sein. S. 152.

Aus systemischer Sichtweise ist es eine Illusion, „die Lösung“ für „das Problem“ finden zu können. S. 218.

In Systemen reichen einfache Ursache-Wirkungsbeziehungen für ein Gesamtverständnis des Systems nicht aus. S. 218.

Kernidee des Problemlöseschrittes „Ermittlung der Vernetzung“ ist der Aufbau eines Netzwerkes von Wirkungsbeziehungen. Dabei spielt die Auswahl der Systemelemente, die vernetzt werden sollen, eine besondere Rolle. Wenn ein solches Wirkungsnetz vorliegt, kann man darin Rückkoppelungskreise identifizieren und auf diese Weise einen Rückschluss auf die innere Logik des Systems ziehen. S. 218.

Das Verhalten komplexer, dynamischer Systeme kann nur in Teilbereichen prognostiziert werden. S. 220.

Der Schlüssel zum erfolgreichen Steuern von Systemen liegt in der Differenzierung von lenkbaren und nicht-lenkbaren Aspekten. S. 221.

Die „Lösungen“ von gestern sind die Probleme von morgen. S. 227

Kleine Veränderungen können eine Riesenwirkung haben – aber die Maßnahmen mit der stärksten Hebelwirkung sind häufig zugleich die unauffälligsten. [Teure Lösungen] S. 229.

Selbstorganisation benötigt einen permanenten, asymmetrischen, überkritischen Energieeintrag. S. 248.

Technische Sicherungen gegen Katastrophen verschieben nur den kritischen Punkt, an dem ein System in die Katastrophe kippt. S. 263.